家族企業管理

目錄

正文

第一篇：家族企業的管理問題分析

家族企業的管理問題分析

——兼論家族企業發展

一、家族企業產生的原因

根據克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經營的企業，在全世界企業中佔65%至80%之間，世界五百強企業中，家族 企業約佔40%。根據王彬2014年的研究，在歐洲，43%的企業是家族企業，在亞洲，特別是東南亞華人社會中，家族企業這種組織形式更是非常普遍。在市 場經濟最發達的美國，家族企業不僅數量龐大而且經濟總量也佔相當份額，其創造了全美78%的就業機會和gdp的50%。不難看出，家族企業在當今社會依然 是活躍的經濟主體。實際上，家族企業強大的生命力已昭示出其生存的理由和社會根源。

首先，社會經濟發 展是家族企業得以產生的根本原因。社會的發展，應該說是社會主體所進行的社會活動的結果。而經濟的發展，顯然是社會發展成果的標誌之一。經濟活動的主體應 該是創造社會財富，促進社會發展的組織和個人。但個人的能量是有限的，故隨著社會的發展，經濟活動的越來越頻繁和單項經濟活動量的不斷增加，個人之間的人 力和物力便趨向集合，應該說這是社會經濟發展的必然趨勢。這種集合自然催生了一種完全不同於個人的另一種經濟活動主體。該主體的最直接的表現形式便是企 業。而在這一集合的過程中，家族成員具有特殊的先天性條件。因為：1、家庭成員之間的關係是基於血親和姻親而產生的關係。這種關係不同於一般的社會關係， 具有長期性和穩定性。特別是血緣關係，還具有無法選擇性和不可替代性。我們常說的利他主義在市場關係中因沒有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭卻較為 普遍。這是因為其可以提高家庭成員抵禦突變和其他不測事件的能力，分散風險和損失。2、家族成員之間長期互動，彼此瞭解和特有的關注和寬容，使其成員之間 的信任關係較之外來人而言要強烈的多。3、家族文化價值觀使家族成員更容易形成共同的目標，並對實現目標構成強烈的向心力和凝聚力。

其 次，社會發展的總體趨勢是文明法治。但這是一個漸進的過程。對任何國家任何民族來說都概莫能外。當良好的法治環境尚未造就，井然的社會秩序尚未徹底形成， 應有的社會規則尚有缺位的時候，家族企業正是克服這種困難的有效手段。故在經濟發展初期，家族企業出現的就多。改革開放初期，我國沿海地區私營企業（其中 絕大多數是家族企業）的大量湧現，正是對這一點的充分驗證。因為在法治社會中，企業中的人際關係和合作絕大部分是通過契約來實現的。不論是企業的管理者還 是員工及所有者，大都可以通過這個契約來保證自己一方的目標得到基本實現，並由法律保障它的實施。相反，當有效的法律手段和行政手段都不在位，企業的信任 和信託關係無法建立和維繫的時候，人們就會想辦法來克服這種困難。而以血緣為基礎，以親緣為依託的家族企業此時便應運而生。

二、家族企業優劣勢分析

（一）家族企業的先天優勢

家族企業在所有企業組織形態中， 有其特殊性。這種特殊性在於家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但並不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。相反，作為一 種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。當然，利弊相生，不足之處也是在 所難免，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業的先天優勢及內在缺陷進行深入分析：

在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩餘索取權的分配，所以家族式企業中的家族成員有動力經營好企業，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由於經常在一起溝通交 流，使得內部成員的資訊不對稱性以及成員間的協調成本大為降低。不僅如此，由於血緣關係的維繫，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一 種神聖的責任，這使得家族成員為家族企業工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處於合理的比例關係，從而使企業成員間的交易費用大大降低。另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發展而奮鬥，如果某個成員出現道德風險和逆向選擇， 他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業也是為家族的發展而努力工作。在資訊不對稱狀況減弱和選擇性刺 激制度下，家族企業中的家族成員與企業簽訂契約的交易費用大大降低，而且由於家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企 業主對員工的監督成本也很低。正是由於交易費用的降低，使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢，這也是家族企業能普遍存 在和頑強成長的主要原因。

（二）家族企業的內在缺陷

當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過近20年的迅速發展，用家族制的方法管理企 業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業也仍然 帶有家族的色彩。

但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的範圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的缺陷就顯現出來了。

1、組織機制障礙

隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜複雜的感情關係，使得領導者在處理利益關係時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。

家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業後的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組 織的健康成長造成

了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。

2、人力資源的限制

家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。 另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業 的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”

3、不科學的決策程式導致失誤

決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發 展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保 證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

三、家族企業可持續發展道路的建設

西方已開發國家在家族企業上的豐富經驗給我們提供了有益的借鑑。作為一個家族文化傳統相對薄弱的國家，美國的家族企業向現代企業制度過渡尚經歷了漫長的過 程，在深受儒家文化影響的中國，則更是任重而道遠。目前英美家族企業處於公眾公司這一階段，日本也已基本上完成家族企業化階段，海外華人大企業正在從企業 家族化階段向家族企業化階段演進，而我國家族企業還處於家庭企業階段。雖然現在不少家族企業已經成為上市公司，但其數量在眾多家族企業中僅僅是九牛一毛而 已，絕大多數家族企業還處於發展的低階階段。如何使這些家族企業儘快擺脫低階形態而向高階階段加速邁進？除了選擇正確的可持續發展之路外，還必須加強這條 道路的建設，才能使家族企業在這條路上走得既快又穩。

1、 健全法律，規範市場，提供更加完善的市場平臺

政府應該健全法律，規範市場，為企業的制度變遷和發展提供更加完善的市場平臺。儘管我國的家族 企業制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門並非完全無所作為，而應該為企業的制度變遷創造更加開放公平的市場環境，完善相應的法律法規，儘可能 開放投資領域，在開放融資、進出口權等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當市場經濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業 制度變遷的順利實施。2014年《憲法修正案》中，進一步表明了鼓勵非公有制經濟發展的態度，完善了對私有財產保護的規定，明確將“公民的合法的私有財產 不受侵犯”寫入憲法，強化了對非公經濟私有產權的保護。這對以家族企業為主的民營經濟來說，無疑是一大“利好”，為家族企業的發展提供了最根本的法律保障 和制度平臺。

2、 建立完善的職業經理人市場和信用評價體系

引入職業經理人是突破家族企業人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結構的必然要求。

但目前我 國還沒有形成成熟的職業經理人市場，經理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經理人進行有效約束。據有關資料，中國家族企業的投資者將自己直接參 與管理的原因歸於找不到可信的管理者的比例高達67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系，通過市場對經理人進行無形 的硬化約束。建立完善的經理人市場和信用評價體系，可以使經理人在每個階段的行為資訊全面化、透明化，經理人的任何行為都將對自己以後的市場交易產生影 響，從而大大增加經理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。同時，完善的職業經理人市場和信用評價體系的存在，還會降低家 族企業創業者與職業經理人簽約的搜尋成本和創業者鑑別經理人的成本，從而使家族企業進行制度變遷的交易費用大大降低。

3、 放鬆融資控制，加強融資制度和監控體系建設

融資困難是長期困擾家族企業發展的一大難題。企業在發展過程中會時常遭遇資金匱乏的窘境，而對 家族企業而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業為主的中小民營企業很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業銀行的服務物件主要集中在 國有企業，對於中小民營企業，銀行放貸則十分謹慎且手續繁雜。以民營經濟最發達的浙江省為例，個體私營企業從銀行獲得的貸款一般僅佔全社會貸款總額的 10%－20%，與其雄踞全省經濟半壁江山的地位極不相稱。而對於資本市場直接融資，儘管國家在不斷放鬆對私營企業上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實 不管是間接融資還是直接融資，其風險控制主要取決於對融資制度和監控體系的建設，而不是以融資物件的所有權性質來判定。我們應該強化監控，而不是限制對 象。放鬆對民營企業的融資控制，鼓勵和引導民營企業上市融資，將有助於家族企業的資本社會化和管理社會化，使家族企業向公眾公司邁進，實現家族企業的可持 續發展。

4、家族企業的內部變革也是相當重要的

從新制度經濟學的角度來說，家族企業的制度變遷是一個非帕累託均衡過程，並非所有的家族成員在 變革當中的收益都為正。在這個過程當中，要和家族以外的非核心層人員共享企業的產權、剩餘索取權及經營管理權，一部分低素質的核心層人員將從重要的經營管 理崗位退下來，把權力交給專業的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發，會竭力反對變革。對創業者及核心層人員來說，這 一過程無異於一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創業者，把企業管理權交給能力比自己強者去掌握，戰勝家族親情遠比克服一般人情更困難。這個過程充滿了 風險和不定因素，要求作為變革主體的創業者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業家，具備強烈的 “企業家精神”。創業者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現代企業經營管理理念，使企業運作日益和規範的市場經濟規則相適應。

四、家族企業創新的思路

家族制管理模式，有利於創業，不利於發展，這是學界的共識。故家族企業要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認識到家族企業的優 勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰略眼光，機遇意識，開放觀念去認識創新制度的必要性，克服家族企業的短期

行為，克服家族情結的纏 繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現代企業制度和管理模式與家族制管理模式進行有效融合的方式，緊密結合自身企業的實際情況，選擇合適的企業制度。 因為家族企業發展到一定規模，進入到一定的生命週期時，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業資產的所有 權、盈餘分配權和經營控制權，從而完成從家族企業到現代企業的變革。家族企業制度創新主要包括資本社會化、管理專業化、企業治理結構規範化。

1、加快產權制度創新，實現資本社會化

當企業發展到一定程度後，其規模超出了家族資本所能承載的範圍時，企業後續發展資金不足就會顯現出來。其帶來的直接影響表現在兩個方面：主觀上，家族業主 會感到身心疲憊，發展慾望明顯降低。客觀上，企業難以繼續做大。家族企業要克服這種不利局面，要向更高層次健康發展，就應該解決產權主體一元化的問題。就 要積極穩妥地開放股權結構，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業從人格化交易轉向制度化交易。因為只有多元化的產權結構，才能使企業成為公眾型企業， 才能實現人才資本與貨幣資本的有效結合。誠如海爾集團總裁張瑞敏所言：企業要做大做強，應該是老闆的股份越來越少，員工的股份越來越多。

2、開展管理制度創新，實現管理專業化

隨著企業的不斷髮展壯大，管理層次的細化及崗位職責的明細化的要求便日漸顯現。就像社會不斷髮展，社會分工必然會越來越細一樣。當這一要求與家族企業現存 的管理方式日漸格格不入時，重組企業管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當家族業主不具備重組的能力和素質或不能適應重組後的企業管理模式時，吸納優 秀的專業管理人才，充分發揮其專業技能便成了企業發展過程中的自主選擇。這時，家族企業就應該有明確的競爭戰略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅持以 人為本的現代理念，注重對員工的培養和激勵。通過創新現代管理模式，實施先進管理方法，建立規範管理制度，從而確立科學管理體系。同時通過內部約束和外部 監督等一系列制度規範來實現所有者和經營者的雙贏，進而實現企業管理專業化目標。

3、加強企業治理制度創新，實現治理結構規範化

家族企業要在堅持現代企業法人治理結構的前提下，結合家族企業實際發展情況，建立現代規範化的企業法人治理結構。家族企業壯大的過程也是社會資本不斷融入的 過程，在這一過程中，企業所有權和經營權必須從合二為一轉向相互分離。這樣，建立健全企業內部管理機構，明確各機構的職責就顯得十分重要。各機構在實際運 行中各自獨立又相互監督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去執行，以期達到最佳的效果，這便家族企業治理結構創新的目標。即建立員工、股東、債權人共 同治理的企業法人治理結構。通過有效拆解經營權和所有權合二為一，科學劃分董事會、理事會、監事會的權責，確立制約監督機制，從而實現治理機制的創新和治 理結構的規範化。

參考文獻

1、郭凡生著：《中國模式:家族企業成長綱要》，北京大學出版社，2014年1月第1版；

2、劉培峰著：《私營企業主----財富積累的軌跡》，社會科學文獻出版社， 2014年1月第1版；

3、張厚義、劉文璞著：《中國的私營經濟與私營企業主》， 知識文獻出版社， 1995年版；

4、陳才庚著：《民營企業家生成研究》， 載《求實》2014年第6期；

5、劉仲康主編：《企業經營戰略概論》， 武漢大學出版社，2014年1月第2版；

6、[英]韋恩.貝克著：《社會資本制勝----如何挖掘個人與企業網路中的隱性資源》，上海交通大學出版社，2014年版。

第二篇：家族企業的管理建議

家族企業的公司治理 對家族企業管理的一些思考

來源：中國中小企業駐馬店網 作者： 日期：2014-07-03

家族企業是一種古老而常新的企業形式，從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個複雜的家族系列各種形式都有。

創業者個人或者創業者家族的理念不同可能導致家族企業在制度形式和組織發展上走上完全不同的路徑。在現代發達的市場經濟國家也非常普遍，即使在美國家族企業也是經濟主導力量：75％以上的企業屬於家族企業；家族企業佔國民生產總值的40％。

世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等。未來一個歷史時期，中國的國有企業、外資企業和民營企業都會共存，上市公司隊伍中也會逐漸增加外資背景和民營背景的企業。家族企業則會是一種成長最快的力量。

從家庭、企業到國家，任何一種組織能夠合理地存在和有效地發展都依靠於其內部成員間共享的一種文化和價值觀念，以及基於這種文化和價值觀念之上的相互信任關係。

家族企業中，家族成員間特有的信任關係和相對很低的溝通成本，是其取得競爭優勢的一個有力源泉。但是，如果處理得不好，讓家族政治進入到企業之中，並且進一步地讓企業外聘人員也捲入到了家族政治當中，則會阻礙企業的組織發展程序，上演一場幾敗俱傷的豪門恩怨。如何解決好家族企業的公司治理，是值得探討的一個問題。

首先，必須建立完善家族企業治理委員會，代替股東會（適用於沒有真正企業化管理運營的家族企業）家族企業一定要有一個家族委員會，在這個委員會上把家族內部有關企業發展計劃和家族發展計劃之間的一些矛盾以及家族成員內部的一些分歧解決好。有股權又在公司工作、有股權但不在公司工作、沒有股權但在公司工作以及沒有股權也不在公司工作的四類家族成員之間，在有關分紅、投資決策等等方面會存在劇烈的矛盾。在家族委員會上，處理好家庭消費和企業積累之間的矛盾，以及企業投資方向確定問題，形成一個一致的意見，通過正式的渠道傳遞到企業中去，

可以在一定程度上預防和化解家庭政治對企業運作的影響。

第二，避免一言堂形態，打破獨裁主義框架

解決好公司治理問題，既能有效地防止家族企業因內部矛盾和內部政治而垮臺，也能為家族企業建立和實施一個有效的戰略計劃、贏取長期可持續競爭優勢做出貢獻。引入一些專業諮詢公司，給家族企業進行企業化管理運營建議和改造，完善企業的民主機制，打破一言堂，消除獨裁主義意識。建立一個家族成員、職業經理人和獨立董事各佔1／3比例的董事會，使董事會成為有關企業重大問題的集體自由討論和決策場所，可以幫助家族企業的所有權人和經理人之間建立和發展信任關係，並能在一定程度上保證家族企業所有權人和經理人相互之間承諾的實現。董事會在提高家族企業戰略決策能力和提高管理決策質量，以及家族企業接班人培養等等方面都能發揮有效的作用。董事會成員可以為家族企業的下一代提供家族企業之外的工作和生活經驗、關係網路，充當下一代事業發展的導師等等。第三，全面實施制度管人，制度管企業的運營機制

企業要發展，企業要壯大，必須依靠集體，依靠團隊的凝聚力和集體智慧的充分發揮。一些家族企業往往逃脫不了短命夭折的命運，就是沒有樹立企業長遠發展的戰略思想，而是停留在眼前利益的狹隘人本意識。

在家族企業創辦人員管理運營能力有限的前提下，藉助諮詢公司的專業資源，建立完善企業各項管理制度和戰略規劃，並堅強有力推行實施。第四，明確職能分工，確認責權利關係

為了不必要的管理糾纏，家族企業必須在管理、職能許可權上，進行充分明確，以確定管理者之間的責權利關係，避免職權模糊不清，權責不明，導致管理糾纏。

當然，還有很多方面的因素，具體還要根據家族企業的一些實際進行充分調研、問卷、訪談、溝通，才能更好對企業進行充分、現實的診斷。上蔡縣委常委統戰部長張金濤:一是要擁有自己的研發隊伍。創新是企業發展的動力和源泉，企業的發展必須注重新產品的開發和研製。要加大資金投入力度，加大創新、研發人才的培養。使“三金”擁有自己的研發隊伍。要注重市場消費趨向，以新技

術、新產品來滿足社會不斷變化的消費需求。

二是要創新管理方法。企業要用現代企業管理制度來管理企業，堅決杜絕家長式的管理方；要利用制度、機制、體制強化管理。企業要緊跟時代步伐，加快企業改制，成為股份制；要聘請專門現代化的管理人才，來加強企業的管理，這樣董事長才能從繁瑣的事務中擺脫出來，才有更多的時間謀化企業的長遠發展。

三是要提高企業員工的技能。員工的生產的技能和熟練程度是提高企業勞動生產力的重要途徑之一，作為一個企業，一定要加大對企業員工的技術培訓，提高勞動生產力。同時要建立企業自己的特色的品牌、企業文化，為員工提供良好的工作和生產環境，既要能留得住，又要有幹事創業激情，才能使企業的生產發展擁有後勁、充滿活力。

四是要發揮其聯絡廣、客商多、資訊靈的優勢，多為上蔡縣介紹高附加值、高稅利的企業，給上蔡招商引資搭好平臺，為上蔡經濟發展做出新的更大貢獻。

第三篇：如何做好家族企業管理

中國第一管理培訓機構----中商國際管理研究院（始於1985）

如何做好家族企業的管理

摘自中國第一管理培訓機構—中商國際管理研究院 始於1985

中國有句俗話：富不過三代，對於很多家族企業的掌門人來說，這個咒語就像一塊大石頭壓在心裡，非常沉重。改革開放30年過去了，許多家族企業都迎來了傳班接代的關鍵時刻，一步不慎就有可能滿盤皆輸。那麼家族企業到底該如何管理呢？管理大師德魯克老先生歷經60年的研究與洞察，最終發現了其中的要訣。

第一條規則是，除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能幹，否則不能在公司內工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門裡，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業性質的上市公司關門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去幹經理，有什麼不對呢？有什麼問題呢？但是，實際上，在一個家族企業中，不論家族成員的工作內容或頭銜是什麼，他們在員工的眼裡都是屬於高層管理層。因為，一到週日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現優異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老闆。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜鬚拍馬的弄臣。

像中國臺灣地區具有影響力的雜誌《天下》剛開始創立的時候，

就明確規定，凡股東的家族成員不得加入本公司工作，當然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。這種做法十分獨特，因為這樣也可能將有才幹、有作為的下一代隔絕於公司之外。這當然是個特例。

有些家族企業的老闆為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內掛個營銷部經理的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能幹的專業人士擔任營銷部副經理。老總對那位副經理說：我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當然，公司都知道你才是真正負責這個部門的人，以後你只要向我負責，不必理會他。事情有這麼單純嗎？真的就像老闆說得那般輕鬆，從此就可以過上幸福快樂的日子了嗎？事實告訴我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至會到不可收拾的境地。因為，只要他堂兄在公司裡多待一天，就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態度，企業留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業的經營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。因此，用錢打發一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本，遠比留他在公司裡就職所耗用的成本要低得多。

第二條規則是，不論有多少家族成員佔據了多少公司的管理職位，也不管他們多麼能幹，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。比如，李維公司的老闆是家族成員，也是公司創始人的後代，但他們的總裁兼總經理卻是一位非家族成員的頂尖專業人士。

德魯克舉了一個具有啟發性的例子。他認識的第一位公司內部的外人是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務總監。雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉村俱樂部中打高爾夫。他曾對德魯克說：我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。

第三條規則是，除了極小型的家族企業之外，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。企業聘用的非家族成員的專業人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業內享有完全的平等權，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。

第四條規則是，將繼任權的決定權委託給一個既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。即使忠實地履行上述三條規則的家族企業，仍然會由於企業的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業解體的風險，這是因為企業的需求和家族的需要發生了衝突。

針對此類問題，德魯克提出了精闢而有效的見解：通常，家族企業會一直等到關於繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協助解決，這樣做的話，如果錯過了應該決策的時機，就為時已晚了。接班人計劃應該與財務、人事等計劃相結合，這些計劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業，在接班人決定之前，就已經預先找好了合適的仲裁者。

我們常聽到老一輩說富不過三代，的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭的問題，最終，

企業有可能會付出巨大的代價。

中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業，更沒有百年的跨國企業、百年的世界級企業，但是我堅信，只要做好家族企業管理，出現百年的世界級大企業是指日可待(內容來源好 範文網：)的。

家族企業其實依賴的是一種創業的精神，因為家族創業對企業的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創業之初，成功率較高。但一旦企業的規模擴大之後，問題就來了。為此，家族企業要能永續經營下去，必須忠實地遵循德魯克的四條法則。

德魯克大師生前曾這樣忠告家族企業：對於家族企業來說，只有家族服務於企業，企業與家族才能同時生存並得到發展，否則將兩敗俱傷。所以家族企業的管理者們應明白，在家族企業這個詞中，重要的字眼不是家族，而應該是企業，二者決不可顛倒，握住了這個核心，也就握住了家族企業健康延續的未來。

原文摘自

第四篇：家族企業管理

家族企業如何管理

無論是內地近年成長起來的私人企業，還是港、澳、臺及在東南亞久負盛名的華人企業，無一不是從家族式企業起家，他們的管理理念和經營成功的文化底蘊就是中國傳統文化。同時，華人在海外的創業環境使他們必須以自我奮鬥、依靠家庭成員協作、依靠同族、同鄉幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉之間自然產生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。

儘管許多家族企業管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，集中表現在：

一是企業的員工多實行終身僱傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。

二是職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身僱傭和年功工資制使員工不願離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯在了一起，能提高企業的耐久力和抗風險能力。三是內部人際關係和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾衝突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解僱工人等惡性事件。

四是對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業機密和技術專利的洩露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。

五是家族式企業中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。

然而，若管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言。因而這類企業當成長到一定規模後，其弱點非常明顯，常導致企業不攻自破。 家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關係融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和衝突，特別是沒有血緣關係的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關係的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是複合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由於他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現“成也蕭何，敗也蕭何”的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空現象，造成企業一段時期內處於無組織狀態。家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關係時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上

陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護“外人”的利益他們會團結起來與管理者或“自己人”抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要麼凝聚力很強、人際關係融洽，要麼內部四分五裂、派系紛爭。

家族企業很不好管，因為它難以脫離不了家長式管理。不管企業大小或還是家族企業，只要形成一定的規模，生產和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學的用人機制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，家族企業管理人員的構成很複雜，如：大部分是老闆的親戚朋友，還有和老闆一起創業的，這兩種人的習慣性做法和隨意性的工作態度，以及特權很難改變。

為了管理老闆又請來管理人才，這些人很想發揮他們的專長，但他們的號召力和權力又很有限。權利集中在幾個人身上,使管理者難以開口說話。所以，靠管理人員或部門管理人員的能力根本不能改變這種現象，要想管理，必須得到老闆的支援和給管理人絕對權利。否則，制度制訂的再好，執行不下去。再好的用人機制，說了算的還是那幾個人。

當然，要得到老闆的支援，也很困難。他不想讓企業有太大的動作，怕企業格不住折騰。不想得罪親戚朋友，不想讓和他一起創業的人對他說三道四。但，他又想改變企業現狀，提高企業效益。又想增強企業管理水平，提高企業形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企業，最關鍵的是要看看老闆的決心了。

家族式企業管理重點首先是管理好家族成員；其次是要有科學開明的世界觀。現就家族式企業成功和失敗各舉一案例：

成功案例：格蘭仕要“做名牌企業，不做名人企業”， 格蘭仕創業之初是個鄉鎮企業，到了1993年底改制時，才開始向家族控股企業轉變。正是在這種變革中，格蘭仕的創始人樑慶德成為格蘭仕最大的股東。當初，公司第一次改制、鎮政府準備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業還不集中，還看不到賺錢的方向，當時一些副總包括總工程師都認為風險太大，不願意出錢購買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老闆的樑慶德卻毅然承擔了最大的風險，貸款買下其他員工不願意買的股份。

但是，當格蘭仕呈現出良好的盈利能力時，樑慶德又將當時自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風險自己扛著，有利益大家共享，這就是為什麼大家都願意為老樑“賣命”的原因。現在的格蘭仕，全部骨幹所擁有的股份達20%多。雖然樑慶德將兒子樑昭賢定為自己的接班人，但是，他強調，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來接。在盛行讓資本說話的時代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處。

失敗案例：中國民營企業典型失敗案例——苦澀的太子奶

對於太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢，曾經為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺到心焦。2014年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據中國乳業年鑑的公開資料顯示，2014年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表現也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實

現在的狀況，陳燕波早在兩年前就預測到了，那時他說太子奶將在兩年後遭遇下滑的拐點。”

2014年初秋，太子奶集團總經理陳燕波決定離開他奮鬥了三年的太子奶，其間他創造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個億的出色業績。這個痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶裡打轉，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進行了一次長談，當陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現代企業制度和體系化的經營模式，直到現在，決策體系、執行體系、監督體系都很粗糙。這主要因為太子奶是一個非常家族化的企業，任人唯親的情況很嚴重。”一位在太子奶就任重要管理崗位的人向《中國企業家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關係複雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、採購等重要環節。“與外來的職業經理人相比，他更願意相信那些親友。”一位熟悉李途純的人士指出。由於過往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發展，太子奶的企業文化和家族模式的弊端日益顯現。首當其衝的是難以引進優秀的人才。“光給錢沒用，關鍵是制度難留人、文化難留人。”一位內部人士透露，陳燕波最終離開即根源於此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開綠燈，要求還更嚴格，得罪了不少人。對於陳燕波，李途純私下曾評論說，”人品挺好，能力也強，但性子太直，脾氣比較火爆。”

第五篇：家族企業管理問題

家族企業管理問題

五大管理問題

在和不少的家族企業打過交道之後，我們發現如下的五大問題，對家族企業的經營管理影響至深。

一、位居企業中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經營管理癥結似乎更難解開

在非家族企業中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業所有者與管理者的區別，所有者之間控股權的區別，為這種情況的解決創造了很好的條件。而在家族企業中呢，除了前述身份區別之外，大家還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關係。關係的相對複雜性，為企業的經營管理增加了更多的風險。

資產過億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來的。其中，哥哥作為大股東是企業的法人代表和董事長，弟弟是企業的常務副總，管著營銷負責著企業幾個重點專案的具體運做。按理說，兄弟齊心其利斷金，但實際上，哥哥有點類似於理論派，而具備技術背景的弟弟出身市場前沿，並常年接觸具體工作類似於實戰派，在很多時候，哥哥發現自己的決策弟弟不聽不執行，而弟弟則認為哥哥的決策不但沒有可行性，還經常自恃老大身份肆意損傷自己在企業中的權威。為此，兩兄弟的矛盾越來越大，厲害的時候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。

伴隨著這種情況的持續，企業員工中的派系勢力漸趨明顯，並引發出了決策、執行、市場反應等方面的一系列問題，企業也日漸勢衰。

二、政令多出，當事員工無所事從

家族成員，不論是否在企業中佔有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成這個企業也有自己一份或把企業看成自己（一家人）的認識。這是好事，但有利也有弊，因為，這可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等企業管理難題。

金鑫食品公司行政部和市場監管部的負責人都是老闆的親戚。但就這兩個主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因為，這兩個主兒不但經常擺出一副直接領導者的姿態，詢問企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規定安排給企劃部的員工做，並不論輕重、先後通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經理也頗有些為難，說了怕影響自己在這個公司的前途，不抗議卻又會影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權威。而企劃部普通職員呢？卻也經常因此無所適從，搞不清自己到底應該聽哪個的好。

三、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理

實際上，許多家族企業的老闆都有一個心理誤區，那就是，認為大家一家人不論對內對外，更能擰成一股繩有難同當、有富同享。真這麼回事嗎？對外也許還行，對內則難講了。因為，維護與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因為是一家人，所以“圈內”的攀比性，就更有可能為這種事情的發生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。

在昊豐裝飾中，採購小王是老闆林總的小舅子。在日常的採購工作中，小王起初還能堅持原則，後來在“枕邊風”的教育與材料供應商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是採購價格越來越高就是材料質量越來越次。

林總不知道嗎？他當然知道，可他為什麼仍讓小王做採購呢？因為他認為：換得“外人”來做採購，他也會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了！可後來“過分”的事情就發生了---由於材料原因而出現了比較大的工程質量問題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒有。因為他連想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應付。

四、皇親國戚不論是否佔據重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內閉的家族圈子，難以形成開放狀態與真誠相容、接受企業其他員工。

這種狀況的存在，容易使企業中的家族成員難以自覺的對企業中的“外人”產生戒備、牴觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現出自己“高人一等”的姿態。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利於使自己企業的其他員工產生歸屬感，不利於企業凝聚力的形成，也不利於調動與發揮其他員工的主觀能動性及其創造力。

在尤因經貿公司中，財務部經理是老闆的愛人，行政部經理是老闆的岳父，人力資源部經理是老闆的妹妹，駐店經理是老闆的堂弟，管倉庫的是老闆的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負責人與關鍵崗位的職員都是“自己人”。於是，一些奇怪但又正常的事情經常在這個企業發生：忙後閒暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責“外人”。“自己人”倒夠團結的了。可“外人”就不是企業的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經多年發展仍不能上新臺階和員工流動頻繁的重要因素所在。

五、在企業的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業其他員工的心態，能力和潛質的發揮產生重要影響。

事實上，不論家族成員是否在企業中位高權重但低能，是否是在清閒崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業中的一些職位與崗位上佔到一定人數，就可能影響“外人”的正確、客觀的認知能力，就可能使企業的其他員工產生“他是老闆某某人”的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過且過”或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利於企業形成合力得到更大發展的。

類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。

六點管理突圍疑難

我和不少的家族企業老闆就家族企業管理問題做過比較深入的交流，發現：他們並不是不知道親緣、血緣對企業所可能造成的危害，也並不是沒有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有餘而力不足，難以翻越家族企業管理難題突圍這座大山。

制肘家族企業管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：

其一，受中國傳統的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。

其二，親情不會按企業的運做方式運做，一旦拿企業中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關係圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，對許多家族企業而言，一些家族成員通常都是企業的開朝元老，不但曾為企業的發展作出過巨大的貢獻，而且還可能掌握了企業許多難以向外界道的祕密。如果要想較為順利的進行管理突圍，需要付出的代價可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。

其四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。

其五，與人力資源的使用環境有關。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔的對應工作嗎？就能比家族成員更忠於自己與企業嗎？影響了家族企業所有者進行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關制度來進行家族企業管理突圍，可是在執行上，卻由於前述相關因素，而使制度得不到有力貫徹與落實。

受企業前述諸多場外與場內因素影響，難以進行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業所有者將企業做大、做強、做長的願景的。既然如此，有所凌雲志的家族企業所有者，首先就應該狠下心來堅定自己進行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業管理突圍的下一步。

七點管理突圍建議

在家族企業進行管理突圍的時候，需要企業所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點建議，供有志變革的家族企業決策人蔘考。

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關聯利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支援的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業的管理突圍中亦是如此。

實際上，在你進行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，還是進行單獨交談，只要你把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什麼話不能講呢？

二、誠心

在你的管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現在不再適合在你的企業裡再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這於情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內的不良影響。

為此，你不妨拿出一點看得見的誠心出來，如論功發放“金色降落傘”遣散費，支援家族成員單獨創業，上門“請罪”等等。

三、恆心

“有法必依，執法必嚴”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實它的時候，卻可能經常出現偏差。如，當你為規範自己家族企業的管理而建立健全了相應的管理制度之後，負責制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實上的不執行；當家族成員違反制度了，負責處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應和“在法律面前人人平等”；等等。

在這個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執行的考核與監督機制，親身督導和強化制度的執行力，持之以恆的堅持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠了。

四、使自己成為更有權威的企業家長

在生活中，你可能“懼內”，企業中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業中，你應該成為必須具有足夠權威的企業家長。但這並不是要你具有家長作風，而是講的是有關你一切以企業發展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導執行的能力。只有作到這點了，你才能更好的約束、規範和激勵企業中家族成員的言行，儘量規避家族企業管理難題的出現。

要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。

五、產權明晰，權利制衡

如果說產權明晰，關係到企業資產、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題；那權利制衡，主要講的則是有關企業著重製度上的“法治”。

在這一點上，你就需要檢討你的組織架構、職位設定、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進、牽制和制衡的緊密聯絡機制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了

人治；企業中的家族成員是否出現過失控和無法制約的情況；

六、在內部弱化家族企業特徵，在外部強化家族企業特徵

這裡所說的“在內部弱化家族企業特徵”，是指在人員總數上，在管理職位及核心崗位上儘量減少家族人員的使用份額；在決策及執行中，儘量減少來自家族成員的干擾等家族企業管理弊端。也就是說其“內部”指的是企業，指的是企業的日常運營與管理。

“在外部強化家族企業特徵”，指的是充分發揮企業中家族成員利於團結共進的好處，讓非企業員工的關聯家族成員，在企業外加強參與進對企業中家族成員的的督促與監管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業員工之關聯家族成員的力量。

七、有意識強化“自己人”與“外人”的協作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵

這有利於淡化家族企業的管理弊端，增強企業的合力與活力，使家族企業形成開放、相容並積極向上的企業文化。

家族企業的管理突圍是個比較複雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人蔘與進來關注中國家族企業的成長。

頻道推薦相關範文：

溫州家族企業管理

家族企業的管理之痛

家族企業管理建議

中外家族企業管理異同

小家族企業管理辦法