企業使命的內容 企業使命願景價值觀（通用多篇）

企業使命的內容 企業使命願景價值觀 篇一

企業戰略管理的內容分為三大部分。

第一、戰略的制定；

第二、戰略的實施，也就是戰略的貫徹和執行；

第三、戰略控制，也就是對戰略的執行效果進行有效性評估和反饋，並相應調整原定戰略。

這三大部分是一個整體，缺一不可。顯然，戰略制定是三部分的重中之重，它是戰略實施和戰略控制的基礎和依歸。

企業戰略管理可以在五個層面上來做。

第一、公司戰略，也即整個公司的生存戰略和發展戰略；

第二、業務戰略，也即公司所從事的各個業務模組(或事業部等)的經營戰略；

第三、職能範圍戰略，也即各職能部門的具體戰略，如產品戰略、人力資源戰略、營銷戰略、財務戰略等等；

第四、戰略專案的戰略管理，也即一項具體的、有戰略意義的投資、開發專案的戰略管理；

第五、針對一個業務專題的戰略管理，例如，針對上市為目標的戰略管理；針對兼併為目標的資本運作戰略管理；針對某一(組)競爭對手而做的競爭戰略管理。顯然，公司戰略位居最上層，地位最重要，它是其它層面戰略的基礎和依據。

所以，如何制定公司戰略就成為房地產企業戰略管理中最最基本、最最重要的課題。

綜合中外企業戰略管理的理論和實踐，結合我們的企業管理實踐和諮詢經驗，制定公司戰略的首要步驟是確定企業的願景和使命。

二、願景

願景，是英文vision的意譯詞。交叉參考中文“願景”和英文“vision”的詞義，有助於較好理解和把握這個詞。“願景”是最新版《現代漢語詞典》收錄的一個新詞，詞義是“所向往的前景”。而在權威的英漢詞典中vision相關的詞義有“遠見”、“想象力”、“景象”和“幻想”等。綜合這些詞意，我們認為，願景(vision)一詞在企業戰略管理中有三層含意：

第一，願景是主體(個人或組織)的一種主觀願望；

第二，願景是主體想象出的未來景象，或叫眼界、遠見

第三，願景是主體的一種雄心壯志，巨集圖大略

讓我們看看所熟悉的企業的“願景”吧：

◇the ford motor company vision is “to become the worlds leading consumer company for automotive products and services”。

福特汽車公司的願景：“成為世界領先的汽車產品和服務的公司”

◇microsofts vision is to enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.

微軟公司的願景：使全球的人們和企業能夠充分實現其潛能。

◇萬科企業願景：成為中國房地產行業領跑者

◇廣州保利房地產公司願景：打造中國地產長城

企業的願景與老闆個人的願景密切相關，但兩者又有所不同。

對於只有一個自然人老闆的企業，企業的願景往往就是老闆個人的願景(personal visions)，這種願景反映了老闆的眼界高低，是巨集圖大略還是胸無大志，是雄心壯志還是野心勃勃。建立在個人願景基礎的企業戰略，不論是成是敗，都充滿了老闆個性特徵和個人傳奇色彩，這樣的案例非常多。

對於有多個自然人老闆的企業，企業的願景往往是老闆們個人願景的綜合和調和結果，一般是由最重要的或最強勢的老闆提出，獲得其它老闆或大部分老闆的認同後確定為大家的共同願景(shared visions)。正規的形式則是由董事會審議後形成決議，確定為公司的願景。建立在共同願景基礎上的企業戰略，或多或少帶有大老闆(董事長)的個性特徵，但已摻合了其他老闆的意志，是集體的智慧。這種戰略的成敗，體現了老闆們集體的水平。亨利福特在一百年前的願景是“使每一個人都擁有一輛汽車”，這一願景與福特公司的願景內容是不同的，但實質上是高度相關的。我們相信，萬科的企業願景肯定代表了王石的個人願景，萬科的戰略肯定代表了王石的戰略，但這願景、這戰略應該理解成萬科決策層的共同願景和集體的戰略決策。

三、使命

使命(mission)是大家比較熟悉的一個抽象概念，例句如：

◇完成歷史使命

◇履行上帝的使命

◇肩負國家的使命

◇軍人的使命；教師的使命

在這些例句中，使命的含意是：主體是某一客體的使者，主動或被動承擔客體所賦予的有重要意義的任務或責任。國內對企業使命概念的詮釋，比較流行的版本是：企業使命就是企業存在的理由和價值，即回答為誰創造價值，以及創造什麼樣的價值。我們試圖用另一種表述，以便對“使命”有更全面更清晰的理解和把握，有助於指導實際操作：

“使命是某一主體主動或被動為某一個(些)信念或某一個(些)利益方

承擔的重大責任”。簡單說，使命就是必須做的大事、一定要完成的任務！

企業作為一個自主性經營主體，其使命一般是主動承擔的，相關的利益方一般是股東、員工、供應商、消費者、社會和社群。例如北京xx集團公司的使命：

“”是全體xx人的共同事業，包括戰略投資者、加盟夥伴、股東、經營管理者、員工，以“誠信為金·悅人達己”為宗旨，以“創造高品位新生活”為目的，以房地產業、餐飲業為龍頭，努力締造一個適度規模、健康發展、可持續經營的百年名牌企業，以優良的效益回報股東、成就員工、奉獻社會！又如，杭州的綠城房地產集團有限公司的使命：“為員工創造平臺，為客戶創造價值，為城市創造美麗，為社會創造財富”

美國聯邦國民抵押協會一位領導人琳達·奈特在談到他們的使命時說：這是一家致力於把成千上萬的美國人擁有房產夢想變為現實的公司，因此，我們強烈感覺到儲存、維護和發展這家公司的責任。

很少有自主經營的企業被動地承擔某種使命，但是，一些非自主經營的企業，往往會被動地承擔某種使命。例如，一些國營企業需要承擔就業的使命；一些援外的企業需要承擔一些外交使命。

由於企業的使命一般涉及多方利益，各方利益的主次輕重必須在使命陳述中明確。如果不明確，當各方利益發生衝突時，就會無所適從。企業制定戰略的重要依據，就是一個確定的願景和一個明確陳述各方利益關係的企業使命。一個把社會責任和社群利益放在首位的企業，肯定不會制定出會帶來資源破壞和環保問題的發展戰略。

企業使命的內容 企業使命願景價值觀 篇二

責任就是你必須要去承擔的事情，你應該做的事情。它很大程度上是建立在社會普遍價值觀上的。而使命，簡而言之，就是重大的責任。但它的高度又建立在責任之上。

有些同學總覺得責任和使命是那些有成就的人該承擔的。彷彿它跟你八輩子都扯不上半點關係，誰愛承擔就承擔去。

但是，你要知道，從你在這個世界上降生開始，你就有了你該承擔的責任。

首先，我認為作為一個人最重要的就是對自己負責。對自己負責，是要活得充實，實現自己的人生理想，你要給自己一個高度，然後用一生的時間去追逐它，不要認為你的目標太遙遠，只要你堅持不懈，你總會一步一步的接近。你不能讓自己後悔。就比如這次月考，我一跟別的班的同學談到月考，每個人都說：“真的考得好差好差的。”那你首先捫心自問，你對自己負責了嗎？不要花費那麼多時間在失敗的嘆息上，這樣只會導致更大的失敗，努力了你才不會讓自己覺得遺憾，不是嗎？

我九年級準備考青班的時候，我數學老師跟我說：以你現有的解答難題的程度要考上青班很難。我媽也說她知道我在這方面就這個水平。可我偏偏就跟這句話槓上了，什麼叫“我就這水平”？我總覺得如果我在這一刻退縮了，放棄考試的機會，我將來絕對會後悔。我必須對自己負責。總而言之，不能讓自己留下遺憾。

其二，便是對家庭，對社會和國家的責任，其實這也就昇華成了使命。

一個人會成功，第一，一定是他的目標明確，第二，一定是他的使命感很強。強大的使命感，能讓你突破任何的瓶頸，因為你清楚地知道：你自己要什麼？想做什麼？自己扮演的角色是什麼？為什麼會這樣做？

作為一個家庭成員，我們的使命，既是對生我養我的父母的報答，也是給予自己的肯定。

作為中國新生力量中的一員，我們無法也不能逃避我們的使命。我們的使命便是為社會，為國家經濟、科技、文化等領域做出貢獻。說不定數年後我們當中的一員就會成為第一個為中國贏得諾貝爾獎的人。

我想告訴大家的是，責任與使命比能力更重要！能力或許可以讓你勝任工作，責任卻可以讓人創造奇蹟。

有句話說得好：“揹負責任與使命是辛苦疲憊的，但人因責任與使命而成為強者；放棄責任與使命是輕鬆無知的，如果一個人不能承受生命之重，就不復有生命的價值！”

企業使命的內容 企業使命願景價值觀 篇三

1、企業使命和願景：業績攀新，穩定市場。

2、企業使命和願景：誠信放飛夢想，精藝收穫希望。

3、企業使命和願景：愛祖國、企業使命和願景：愛人民、企業使命和願景：愛勞動、企業使命和願景：愛科學、企業使命和願景：愛社會主義。

4、企業使命和願景：理直氣壯抓發展，旗幟鮮明反腐敗。

5、企業使命和願景：積累客戶，充分準備。

6、企業使命和願景：今日辛苦一點，明天多拿一點。

7、企業使命和願景：慎而思之，勤而行之。

8、企業使命和願景：磨練意志，強健體魄。

9、企業使命和願景：積極進步，奮力拼搏。

10、企業使命和願景：我們依靠企業生存，企業依靠我們發展。

11、企業使命和願景：無與倫比，萬眾一心。

12、企業使命和願景：高起點、嚴要求、抓質量、保安全、促進度、爭一流。

13、企業使命和願景：業績攀新，追求卓越。

14、企業使命和願景：凝聚我們的力量，收穫明日的輝煌。

15、企業使命和願景：抓質量、保平安、促進度、創效益。

16、企業使命和願景：強化社會治安，打擊犯罪活動，為工程建設創造出良好的施工環境。

17、企業使命和願景：超越自我，敬業創新。

18、企業使命和願景：落實安全規章制度，強化安全防範措施。

19、企業使命和願景：成功靠朋友，成長靠對手，成就靠團隊。

20、企業使命和願景：做全行業的榜樣，收穫金色的希望。

21、企業使命和願景：釋放激情，放飛夢想。

22、企業使命和願景：安全是企業的生命，質量是效益的源泉。

23、企業使命和願景：英明神武，勇冠江山。

24、企業使命和願景：大力加強黨風廉政建設，促進企業健康持續發展。

25、企業使命和願景：充分發揮青年生力軍作用，大力開展“青年文明號”活動。

26、企業使命和願景：在社會做一個好公民，在單位做一個好職工，在家庭做一個好成員。

27、企業使命和願景：今天種下努力，明天收穫成績。

28、企業使命和願景：今日努力做事，明日高興拿錢。

29、企業使命和願景：力挫群雄，捨我其誰。

30、企業使命和願景：揚長避短，必定成才。

31、企業使命和願景：今天播種希望，明天收穫快樂。

32、企業使命和願景：辛辛苦苦工作，踏踏實實賺錢。

34、企業使命和願景：團結拼搏，展現自我。

35、企業使命和願景：建立精品工程，再展鐵軍雄風。

36、企業使命和願景：文明禮貌、助人為樂、愛護公物、保護環境、遵紀守法。

37、企業使命和願景：圍繞工程建設，開展勞動競賽，再展鐵軍風采。

38、企業使命和願景：今天明天，由我創造。

39、企業使命和願景：我與公司榮辱與共，公司與我共同發展。

40、企業使命和願景：一日努力是勝利，刻刻堅持成永恆。

41、企業使命和願景：只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

42、企業使命和願景：親密五班，合作無間。

43、企業使命和願景：人人愛崗敬業，公司興旺發達。

44、企業使命和願景：美好家園靠我們共同建造。

45、企業使命和願景：挑戰自我，全力以赴。

46、企業使命和願景：隱患險於明火，防範勝於救災。

47、企業使命和願景：尊老愛幼、男女平等、夫妻和睦、勤儉持家、鄰里團結。

48、企業使命和願景：你的產量有多少，看你配件好不好。

49、企業使命和願景：安全是遵章者的光榮花，事故是違紀者的恥辱碑。

50、企業使命和願景：磨鍊意志，奮發衝刺。

企業使命的內容 企業使命願景價值觀 篇四

先說說企業精神吧，按照徵求意見的要求，認為應該是企業全體成員共同一致，彼此共鳴的內心態度、意志狀況和思想境界。我提出的是“知行合一、兼愛求利、增效求勝”。我感覺，現在企業必須有一種及時應對內外環境變化調整自己的機制，自我調節決定競爭力。特別是大企業或者國有企業，往往在認知和行動上存在很大的差距，效率難於提高。最高的境界，知與行應該儘可能地同步，這樣才有活力、才有效率、才有和諧。同時，企業必須正確對待社會利益和經濟利益的關係。我們過去往往強調，不僅要重視經濟效益也要重視社會效益，實際還是認為企業利益與客戶、社會的利益存在矛盾。現在的情況是，微觀上可能有經濟效益和社會效益衝突的情況，但巨集觀上經濟效益和社會效益、企業利益和社會和諧是沒有區別的。

我也在想，企業利益和社會利益在微觀上出現矛盾的時候恰恰證明你的管理有問題，管理完善也就不會出現那種局面了。而且，不要總是把行業的人當成對手。賣當勞不把肯德基當對手，中國企業為什麼總是把行業內的朋友當對手？我們幹企業必須堅決地反對麻將文化。我們必須倡導兼愛，倡導雙贏和共贏，在共同利益中實現企業利益的最大化和長期化。效率則更是一個關鍵問題，很多資產規模大的企業沒有資產規模小的企業效益好，原因不管是體制、機制、人才、文化、市場、行業等等因素，歸根結底都是反映在效率上，而我們企業必須通過多種手段不斷提高效率，從而保持優勢，奪取勝利。我想，作為一個企業精神，解決了決策和行動問題、認識市場的問題、增強競爭力的問題，這個精神應該是可行的。是不是就可以沿這個方向設計企業精神？

核心價值觀也在徵求意見範疇內，我大概寫了四條。一是“心動更要行動，效率決定效益”。我們往往是心動了、想到了，但是在實踐上卻比較緩慢，決策過程比較複雜。風險意識必須有，但要克服風險只能靠實踐，依靠職責分解量化。同時，員工也應該有這樣的習慣，想到的事一定要通過行動去驗證，放棄高談闊論，多一些腳踏實地，多一些主動性。效率決定效益則更應該讓我們意識到效率這個核心因素。特別是企業做到一定程度，想破產其實很難，而效益則取決於你的效率。同時，也就能理解要成果必須要付出，有利於調動工作熱情。第二條是“遠慮化解近憂”。現在的考核是目標考核，領導人忙於算計今年利潤多少，頂多算一下明年的情況，至於幾年後，就不用管了。對未來的預見和研究不足，甚至對今天的情況也不關心，則使問題不斷暴露。

現在我們遇到的困難如果在幾年前重視了，可能根本就不會出現。第三條是“客戶的利益決定企業的利益”。有了這條，我們的管理和服務才能從自己跟自己叫勁向對接市場轉變。企業和客戶是依存關係，不是說你打折了就是滿足客戶利益，客戶利益應該是全方位的，對企業而言就是商業機會。第四條是“滿足需求多走一步，創造需求先行一步。”現在，一個行業很多企業在做，大家的產品往往差不多。那麼就不能實現差異化麼？肯定可以，你只要比行業大多數企業多走了一步，就可能形成優勢。同樣，現在來講，企業不僅應該能夠滿足需求，而且應該發現和引導需求，這方面你先走了一步，就是率先開闢和佔領市場。比如，乳罩並不是從來就有的，而是英國婦女在勞動時發明了，結果創造了一個巨大的市場。正式場合都要穿西裝，為什麼不能開發出一個半袖的正裝夏天用？正裝一定是西服麼？所以，這一條很關鍵，其實講的是創新。

至於企業使命和企業願景，我感覺自己提的很難出新。但是我感覺，這類理念一定應該不僅是企業領導人的共鳴，更應該引發員工和市場的共鳴。企業使命告訴員工我們要幹什麼，見解說明怎麼幹。企業願景則是藍圖，可以說是“我們的目標是什麼”，本質是告訴員工“跟著我幹有什麼”。企業使命其實應該是從產品品質、服務、追求著手，提出自己的特色來，而願景只能是依託戰略提出，最好把你的企業搞成一句話說得很響亮的企業。當然，在業務比較多的情況下，只能抽象點。我也提了一條抽象的願景，叫“創造城市夢想，投入美麗人生”。城市夢想可以理解為你的產品價值和創造力的集中體現，美麗人生則可以針對客戶和員工。客戶用了我們的產品就是美麗的人生，員工投身這個企業也是創造美麗人生。

對於企業使命，也不見得非要是精神層次的、感性的，完全就可以只以管理論。中石油集團的企業使命就是“持續穩定的能源供應”“清潔安全的生產運營”，“促進員工發展”等，比較科學地詮釋了企業經營的主旨。我個人也認為，企業使命“實在”一點更有利於影響員工和客戶。

我感覺企業文化理念必須與市場對接。企業文化不僅應該有凝聚隊伍、直到發展的作用，也應該具有市場滲透效能。國內國外，搞文化營銷的企業眾多，企業的文化理念首先就可以成為廣告語，可以上logo，可以直接印在大牌子上感染人。

寫完了才知道遠沒那麼簡單，對於一個大企業而言，在發動自己員工的同時，還是應該積極地引入一些外腦的智慧，把事情辦好。海爾認為“企業文化是企業領導者倡導並被全體員工認同的價值觀”，可見企業文化要值得領導者提倡，能夠被員工接受，需要在制定和實施中付出巨大努力。

企業使命的內容 企業使命願景價值觀 篇五

德魯克說：“管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。”提出了三個經典的問題：我們的事業是什麼我們的事業將是什麼我們的事業究竟就應是什麼這三個問題經過改編完全能夠應用於此刻的我們：我們學習的是什麼我們學習的將是什麼我們學習的究竟就應是什麼。

經典之所以被稱之為經典往往在於其超強的預見性。多年之後依然閃耀者奪目的思想光輝，熠熠發光，為處在黑暗中的人們知音了前進的方向與道路。大師之所以成為大師在於思想的高度，作品能夠讓人們產生心靈上的共鳴，大事記是肉身已逝，但精神依然長存。

德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關企業管理方面的書籍能夠用浩如煙海來形容。但能禁得住時間考驗的的書籍還是《管理的實踐》一書，這也從另一個側面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。

最終讀完了德魯克的《管理的實踐》，彷彿自我遊蕩在上個世紀中期的企業中。這本書構築了完整的“對人的管理”思想。如：

1、人是資源，是所有資源中最富潛力的資源。德魯克認為“人的資源――整個的人，是自然賦予的所有資源中最豐富、最有才能，最有潛力的資源。”這是因為在企業能夠得到的所有資源中，認識“唯一能夠增長和發展的資源”，亦即“人要貢獻出什麼務必由他自我決定”，只要他們願意進行“有目標的、集中和聯合的努力”，就能夠“產生出真正完整的東西來”。

2、務必對人進行管理，挖掘出人的潛力。德魯克明確的提出“利潤並不是企業活動的目的，利潤不就應成為企業決策的理由、原因和依據，他只是對企業是否起作用的一種測驗”，他說道：“企業需要最大限度地發揮人的潛力。”所以，“經理人員的首要任務是把他的資源――首先是人的資源中蘊含的力量都挖掘和發揮出來。那麼我認為，真正詮釋管理的好處就要將人的機能發揮的淋漓盡致。人是社會的主體，是社會發展的主要動力。”

3、是工作富有活力，並使職工有成就感。管理者如果只注重員工的績效，那就死定了！那是傳統的管理方式，現代管理方式已經是人性化管理，更多的是注重員工的感受。同樣的工作，在行政的約束下與在自動自發的工作結果

雖然是都完成任務了，但完成的綜合效果完全不一樣。只注重績效的話，那會留不住優秀人才。所以，要想將公司管理的有聲有色，務必關注職工的感受，經常與他們交流，瞭解他們的想法，使他們在工作中能夠感受到自我的重要性。

企業使命的內容 企業使命願景價值觀 篇六

蘋果公司——讓每人擁有一臺計算機。

索尼公司——成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象。

畢博公司——為顧客創造真實持久的價值，為員工創造發展的機會、為我們的投資者創造長期的價值，成為全球最具影響力、最受尊敬的商業諮詢和系統整合公司。

華為公司——豐富人們的溝通和生活。

迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司。

戴爾計算機公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基於開放標準的計算機公司。

鷹騰諮詢——具有專業品質和職業精神的全球化專業智囊機構。

聯想公司——未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。

企業願景怎麼寫？

願景的定義

德魯克認為企業要思考三個問題：

第一個問題，我們的企業是什麼？

第二個問題，我們的企業將是什麼？

第三個問題，我們的企業應該是什麼？

這也是思考我們企業文化的三個原點，這三個問題集中起來體現了一個企業的願景，即企業願景需要回答以下三個問題：

1、我們要到哪裡去？

2、我們未來是什麼樣的？

3、目標是什麼？

企業願景即用一句話回答上面三個問題。

企業願景企業文化企業使命怎麼寫

推薦一些著名企業的文化(願景，使命，精神，口號)，僅供參考！

企業文化

1、企業願景 ：品牌整合推廣服務商

2、企業價值觀： 服務好每一位的客戶 成就每一位員工

3、企業口號： 新增傳媒生命力 輪流分享真價值

1、企業願景：品牌整合推廣服務商

2、企業使命：媒介提升客戶產品價值。

3、企業精神：誠信 創新 共贏 傳遞價值

4、企業價值觀：創造價值，共享天倫

5、企業口號：天作之合 無與倫比 傳遞價值 媒動全城

1、企業願景：成為最具實力的傳媒公司

2、企業使命：促使我們的客戶實現品牌的價值和提升品牌的影響力

3、企業精神：團結、奮進、友好、務實

4、企業價值觀：和諧同事、尊重他人、有一個感恩的心

5、企業口號：誠信經驗、服務至上，傳播品牌文化，互利共贏

1、企業願景：以品質提升價值，做中國最受信賴的廣告品牌整合推廣服務商。

2、企業使命：成就客戶，為自己創造價值。

3、企業精神：用真誠服務客戶，用品質成就自己。

4、企業口號：創新、誠信、激情、協作。

5、企業價值觀：誠信為先，服務至全。

1、企業願景：打造成為湖南地區最有影響力的傳媒機構

2、企業使命：

（1）利用公司資源整合的優勢為客戶打造一個強而有力的宣傳平臺，做湖南傳媒行業的領跑者。

（2）為員工搭建一個實現自我價值的平臺。

3、企業精神：誠信載道、鼓勵創造、精益求精、和諧致遠

4、企業口號：相互尊敬、相互信賴 相互懂得、相互關懷 相互溝通、相互協作

5、企業價值觀： 誠信、雙贏

1、企業願景：打造高階一流的廣告傳媒公司

2、企業使命：提升客戶的高品質服務 推動文化產業的發展

3、企業精神：誠信、尊重、創新、感恩、合作、高效、分享。

4、企業價值觀：創造價值 實現價值

5、企業口號：超越自我 與時俱進

1、企業願景：打造全國廣告傳媒一流連鎖品牌！

2、企業使命：為客戶創造經得起國際競爭的品牌，更好的服務於社會！

3、企業精神： 務實、誠信、創新、團結、感恩、博愛

4、企業口號： 服務創造價值，服務贏得尊重，服務打造品牌！

5、企業價值觀：廣告不是最好的，但是最適合的！ 您的滿意，我們的希望；您的希望，我們的追求！

1、企業願景：品牌整合推廣服務商

2、企業使命：服務客戶 成就價值

3、企業精神：誠信為本 創新為魂

4、企業價值觀：信用是企業的財富，競爭是企業的生命

5、企業口號：傳遞價值 共享天倫

如何寫公司規劃和願景？

給你一篇範文

一、背景資料

某建設公司（以下簡稱“本公司”）的主營業務為建築，其建築業務的發展已歷時十數年。企業成立以來，經過多年的艱苦創業，已具備土建施工，給排水、採暖、電氣安裝、公路橋涵、市政設施、管道施工及水暖、水電工程等專業配套施工的綜合生產能力，並取得了房屋建築工程施工總承包貳級，市政公用工程施工總承包貳級，水利水電工程施工總承包貳級，建築裝修裝飾工程專業承包貳級、金屬門窗工程專業承包貳級、混凝土預製構件專業承包叄級、起重裝置安裝工程專業承包叄級等建築業資質，但資質等級仍然偏低，無條件問鼎國內大、中型建設專案；雖然企業規模、經營效益也在不斷擴大、提高，但市場覆蓋率、市場佔有率相對較低，主營業務主要為樓堂館所建築業務，市場區域侷限於省內部分地區，收益點相對集中，隨著對當地目標市場的深層次發掘，市場競爭程度在不斷加劇，而在其他地區出現了大面積市場開發空白點。核心競爭力的形成對建築行業而言主要指其在工業與民用建築施工領域擁有領先的、專有的、高效的施工技術（含標準、規範、工法）體系（包括先進技術裝備水平與操作水平）與高素質的專業人才隊伍（包括各種管理與技術人才）相匹配所形成的市場競爭實力與控制能力的總和。

回顧過去幾年的發展，我們認為公司取得的良好業績主要得益於中國經濟尤其是建築行業的快速發展，在本公司較早進駐當地市場的情況下，公司董事長憑其對市場的敏感和開拓精神在市場上佔有了一席之地。雖然目前營業額還在增長，但一些問題已經凸顯，其中一個重要的問題是缺乏一個整體的戰略規劃指導公司的發展，公司內部對未來如何發展一直沒有形成共識，現有的幾個業務單元在資源分配、業務協同上衝突加劇，尤其是人力資源的匱乏對公司發展產生了非常大的制約。目前公司收入主要來源於樓堂館所建築業務，公路橋涵、市政設施、水電工程等業務還在探索發展階段。如果樓堂館所業務量下滑將直接影響本公司的整體業績，本公司需要制定一套明晰的戰略規劃來指導未來五年的發展。

二、調查分析

根據本公司的背景資料，經過初步分析，形成了以下初步判斷：

1、本公司過去的發展主要得益於良好的外部環境，其本身的戰略規劃並不清晰，企業內部缺乏有效的戰略管理能力，在成長路徑和業務組合方面都缺乏深入分析和系統的思考，形成這個判斷的主要依據是：本公司的核心業務的增長率高於本區域行業總量的增長率，但市場範圍狹窄，增長的主要原因是公司對本區域樓堂館所建築業務的深度開發，本公司樓堂館所建築業務長期一枝獨秀，沒有形成一個良好的業務結構，對企業未來五年業務的增長點及重點培育的業務缺乏系統的思考和規劃，在企業成長問題上沒有進行深入的分析和討論，對於新業務的發展沒有能夠從資源的支援和配置方面形成良好的發展思路，公司基本沒有形成戰略管理的能力。

2、本公司目前面臨是否多元化的的抉擇，其關鍵的決定因素在於建築行業未來是否具有足夠的發展空間以及公司內部是否具有進入其他領域所必須的資源和能力。如果經過判斷國內市場未來發展空間有限，本公司未來幾年的增長點可能有三種選擇：

（1）固守本領域，進行戰略防禦，在行業不景氣的時候進行價值鏈整合，並通過併購等方式獲取增長，為下一輪景氣週期贏取競爭優勢。

（2）積極進行國內市場拓展，通過國內市場的開拓來實現營業額的增長。

（3）對可能進入的行業進行掃描，在建築行業之外尋找新的業務。

根據形成的判斷，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進行外部行業分析和內部環境分析，第二階段主要設計戰略方案和建立戰略實施體系

（一）外部行業分析

1、巨集觀環境分析

建築業是國民經濟的重要物質生產部門，它與整個國家經濟的發展、人民生活的改善有著密切的關係。中國正處於從低收入國家向中等收入國家發展的過渡階段，建築業的增長速度很快，對國民經濟增長的貢獻也很大。1978年以來，建築市場規模不斷擴大，國內建築業產值增長了20多倍，建築業增加值佔國內生產總值的比重從增加到了，成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。

2006年，全國建築業企業（指具有資質等級的總承包和專業承包建築業企業，不含勞務分包企業，下同）完成建築業總產值40975億元，比上年增加6423億元，增長；完成竣工產值26051億元，比上年增加2185億元，增長；建築業增加值億元，比上年增長。2006年，全國具有資質等級的總承包和專業承包建築業企業實現利潤1071億元，比上年增長；上繳稅金1404億元，增長。2006年，全國建築業企業按建築業總產值計算的勞動生產率為130015元/人，比上年增長。

2007年上半年中國gdp增長為，全年增幅預計不低於10%。而且從國家整體經濟發展狀況看，拉動中國經濟增長的“三架馬車”總體保持良好，這意味著中國經濟未來幾年繼續快速增長的潛力很大。根據中國未來固定資產投資的狀況，對未來建築行業需求總量做出的預測是：到2010年，建築業總產值（營業額）預計將超過90000億元，年均增長7%，建築業增加值將達到15000億元以上，年均增長8%，佔國內生產總值的7%左右。

在我國經濟穩定發展和國家產業政策支援的前提下，政府用於交通、能源、市政、電力、水利、通訊等基礎設施的建設投入將持續增加。特別是在爆發性增長的鐵路建設等細分領域，更使建築行業迎來最好發展時機。由此，業內分析師達成共識：旺盛的行業需求為建築業提供了廣闊的發展空間，也為建築業的業績高速成長注入了源源不斷的動能。

2、產業價值鏈分析

上游產業的材料價格一直處於上漲通道，對本公司的運營管理水平提出了更高的要求，對成本的節約從某種意義上講就是創造利潤；處於產業鏈下游的建設單位價格談判能力越來越強，對建築品牌的要求越來越高。

3、產業競爭格局分析

整個建築市場年規模已達80000億元，本公司所擁有的市場份額相對較低。

根據以上分析，得出了以下幾個重要結論：

●建築市場發展趨勢看好。

●建築企業的戰略管控能力越來越重要，優秀的戰略管控能力是企業立於不敗之地的基石。

●運營管理水平的提高是構建核心競爭力的關鍵。

（二）、內部環境分析

通過對本公司的訪談和內部調研，在獲取內部真實資訊的前提下，對本公司的業務結構、戰略管控能力、內部價值鏈運作狀況等方面進行了分析診斷，並對本企業內部資源能力進行了分析評價：

1、從調查分析的結果看，本公司在業務結構方面，主要利潤來源於樓堂館所建築業務，主業突出，其他建築領域的拓展剛剛起步。

2、從企業運營上看，本公司從容應對多業務複雜性的戰略管控能力未能與業務規模的發展保持同步，國內外大量成功企業的經驗表明，“戰略管控能力”是領先企業的成功基石，在業績發展的不同階段，運營管理模式要與企業的業績發展軌跡相一致：

（1）起步階段，以單一業務為主，運營管理上以生產主導的專案管理能力為主。

（2）增長期，以單一業務為主，運營管理上以運營主導的業務管控能力為主。

（3）成熟期，相關多元化，運營管理上以戰略主導的業務管控能力為主。

（4）衰退期，多元化（投資），運營管理上以投資主導的經營企業能力為主。

3、從領先企業的研究結果看，在運營上有五個基本要素和兩個槓桿，五個基本要素是：使命願景、戰略目標、組織結構、kpi體系和業績獎懲體系；兩個槓桿是：控制槓桿和激勵槓桿，控制槓桿是通過人力資源管理流程、財務管理流程、價值鏈控制和運營來實現的，激勵槓桿是通過薪酬體系激勵、提供職業發展機會和通過企業的價值體系來實現。

經調查發現，本公司在五個基本要素和兩個槓桿上與卓越標準有明顯差距，卓越的戰略管控能力具備的五個基本要素如下：

（1）使命願景，應具備的特點是：非常明確、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致。影響結果是：隨著具吸引力的目標而調整，挑戰性目標有其理論依據。

（2）戰略目標，應具備的特點是：十分具挑戰性、長短期並重、具可衡量性、不斷向上修正。影響結果是：不會產生誤會、永遠向更上一層樓挑戰。

（3）組織結構，應具備的特點是：扁平化結構、需自負盈虧的單位多（水平分解）、明確的責任歸屬（自主權）。影響結果是：責任制意識深植於組織中，企業最高決策者可直接與50～100個單位互動。

（4）kpi體系，應具備的特點是：富有戰略邏輯、綜合平衡長短期、過程和結果。影響結果是：形成記分卡、快速反映戰略執行狀態、促進同事間的良性競爭和相互配合。

（5）業績獎懲管理，應具備的特點是：明確、透明、快速，實施內（外）部評比，嚴格程度因公司而異。影響結果是：減少驕傲自滿、強化同事間的良性競爭、達到適才適所。

本公司與領先企業比較，五個基本要素的主要問題如下：

（1）在使命願景上缺乏明晰的願景、規劃和使命描述。

（2）無戰略目標或者目標不具挑戰性、未考慮長期目標的辯證統一。

（3）在組織結構上，總部部分職能較為薄弱，對下屬公司的管理方式沒有明確區別，業務、地域等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。

（4）在業績反饋上，雖然建立了初步的業績考核制度，但並沒有基於戰略建立考核體系，而且權責利不匹配，投資與經營的成功與否無人真正負責。

（5）在業績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系，但離合理還有很大差距，無法真正調動積極性，在業績管理流程上，缺乏業績觀念，經營結果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制。

從兩個槓桿的比較上看，本公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的槓桿，主要表現在以下方面：

（1）在人力資源管理流程上，目前的人力資源狀況不足以支援本公司的未來發展，工法、新材料、技術研究人才匱乏，懂經營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。

（2）在財務流程管理上，只能進行會計核算，無條件進行全面的預算管理和控制。

（3）公司各部門配合力度不夠，生產、營銷、財務部門不能形成很好的資訊共享機制，沒有設立工法、工藝、技術研發部門，沒有形成營銷意識。

（4）在激勵體系上，雖然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。

（5）在職業發展上，公司各層管理者基本上是上級委派，公司中高層比較穩定，升遷機會不多。

（6）從價值觀上看，公司一直沒有比較明晰的價值觀，企業文化比較欠缺，講不清楚，大家的思想不統一，缺乏創新精神和承受風險的意識。

通過對企業價值鏈各環節目前執行狀況。執行效率進行全面分析，同時與領先企業進行對比，發現主要問題如下：

（1）研發環節，無研發環節。

（2）採購環節，採購人員知識老化，缺乏精通現代供應管理體系的人才，採購手段落後，未形成支援未來發展的供應鏈管理體系，成本控制空間很大；新產品、新材料採購能力偏弱。

（3）生產環節，質量控制能力較強，管理者素質有待進一步提高，缺乏新的管理思想和技術，管理效率低，主要材料成本控制不力，生產工藝、工法缺乏有效突破，對未來生產能力的提高缺乏投入。

（4）營銷，缺乏對未來發展的戰略支援，沒有建立完整的營銷體系，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人才，品牌推廣力度不夠，市場資訊不通暢。

三、戰略方案設計

根據本公司的特點應採取以“戰略方向+戰略地圖”的方式來構建戰略規劃的主體框架，戰略方向主要是明確本公司的願景、使命並進一步確定發展方向和戰略目標，戰略地圖是採取視覺化的方式將戰略規劃進行分解和描述，將企業所採取的戰略發展路徑、業務組合、業績評價指標及關鍵的戰略舉措和戰略保障體系用圖示方式描述出來，在公司戰略地圖的基礎上制訂執行具體戰略規劃的各業務單元的戰略地圖。

從收集的資訊看，本公司目前還沒有形成清晰明確的的願景和使命，各級員工普遍缺乏對願景、使命的認識。經過充分的研究分析，我們認為本公司最終應該成為建築領域的領導企業，為客戶、股東、員工創造更大的價值，成為一個受社會和同行業尊重的企業。對願景和使命的詮釋界定了本公司未來從事的主要業務在建築領域，公司的最新定位是成為提供建築專案綜合解決方案的服務企業，這種定位的差異在於從以生產為核心變成以客戶為核心，滿足客戶的需求將成為本公司未來發展的核心驅動力，從而為本公司未來五年的發展打開了上升通道。

使命、願景、戰略、戰略地圖、平衡記分卡、戰略保障的含義如下：

●使命：我們為什麼存在？

●願景：我們對未來的期望是什麼？

●戰略：我們如何驅動未來變成現實？

●戰略地圖：我們如何描述戰略？

●平衡記分卡：我們如何衡量並管理戰略？

●戰略保障：我們需要做什麼才能使戰略執行下去？包括運營管理流程、客戶管理流程、創新管理流程、組織資本準備度、人力資本準備度、文化資本準備度。

為了實現本公司成為建築業業界領導企業的願景，本公司首先需要在國內獲取領先的競爭地位，我們認為應將未來五年本公司發展的戰略命題確定為：保障核心業務的絕對領先並實現戰略性業務的崛起，在國內市場上形成重點突破格局。

從財務指標上看，未來五年的營業額應達到20億元，其中核心業務—樓堂館所建築業務比重從目前的90％下降到60％，戰略性業務—公路、橋涵、市政設施、水電等戰略性業務達到35％，建築設計、投資等種子業務達到5％，從業務組合上改變樓堂館所建築業務一枝獨秀的局面，從地域上逐步改變過分依賴縣域市場的局面，向省內、國內市場進發。

本公司未來業務組合

戰略路徑：選擇並同時管理三個不同層面的業務組合，推動本公司持續發展

……

本公司戰略規劃主要內容如下：

未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建築業綜合解決方案的戰略定位，並選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。

為實現戰略目標，未來五年應採取的主要戰略舉措是：

（1）全面匯入精益運營，積極鞏固樓堂館所業務的領先地位。

（2）加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。

（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業務發展。

（4）在戰略性業務領域，併購整合其他資源。

本公司戰略實施的前提：

（1）組織上，應進行分公司制改革，並健全強化總部職能，向戰略導向型轉變。

（2）流程上，建立和優化戰略計劃、業績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養。

（4）文化上，確立核心價值觀，匯入優秀文化元素。

將戰略清晰的規劃之後。需要通過戰略地圖將本公司戰略清晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織。

……

戰略地圖構建的戰略體系以提升公司價值為目標，關注如何提升客戶價值，在流程管理上如何保障客戶價值的實現，在組織機構、人力資本、文化資本上對戰略的實現如何進行支援。

提升公司價值來源於兩個方面，一是從存量上改善成本結構，提高資源利用率；二是從增量上關注獲取增量收入的機會，注重如何充分挖掘客戶價值。提升公司財務業績最核心的一個方面是關注客戶需求，提升客戶價值，需要本公司從客戶角度出發關注價格、質量、可用性、選擇、功能、服務特徵對客戶理性價值以及夥伴關係、品牌等感性價值的影響，可在經濟發達地區設立建築設計院，就地招募優秀設計師，進行高水準設計，設計院在獨立運營的同時，由本公司主動促成其與公司目標市場客戶的夥伴型關係，以其優秀的設計滿足建設單位的設計需求，優秀的設計與科學高效的施工作業的結合才能真正實現客戶價值。本公司要為客戶提供有價值的服務，需要在運營管理、客戶管理、創新管理上進行流程的重新梳理和優化。如何進行梳理和優化，這裡以運營管理流程為例進行講解：

運營管理流程實際上包含了企業運營的各個價值鏈增值過程，其中包括採購和供應商管理、生產管理、營銷管理流程，其發展的目標。需要解決的主要問題和需要各方面的支援如下圖所示（略）：

……

從支援本公司發展的組織資本上：要健全執行戰略的高效組織平臺，需要達成的主要目標是驅動多業務發展，促成戰略性業務的崛起，實行跨地域管理，部門和崗位責任邊界清晰。根據分析研究，主要戰略舉措是將總部定位為戰略控制者，強化戰略、財務、人力資源等功能，建立啟用性總部，建立分公司制，以戰略業務單元為管理主線，建立健全管控流程。

從支援本公司發展的人力資本準備度上，要建立驅動戰略執行的關鍵人才機制，其目標是形成驅動戰略的關鍵工作群組，結合前面主要的戰略舉措，主要是建立分公司制、品牌營銷、兼併/聯盟、精益生產四個工作群組，主要實現途徑是進行一些人力資本開發專案，如考慮設定營銷副總裁、品牌總監、專案總監、文化專員、技術研究機構、培訓總監等新崗位，開展外部招聘、內部競聘，選拔與戰略群組匹配的勝任人才，考慮設立培訓中心，加大培訓力度，促進學習型組織形成。

從企業文化資本的形成上，主要是內化願景，保證理念結構和語言結構與戰略的統一，需要達成的主要目標是形成戰略驅動的文化狀態、戰略遠見、客戶驅動、創新氛圍、富有責任、業績導向、隊員角色、無邊界管理，要形成以上的戰略驅動文化狀態，需要匯入文化資本開發專案，考慮設定文化專員崗位，建立企業文化職能，對公司進行文化梳理和文化診斷，提出自有的文化大綱，諸如培訓、儀式等多種形式，進行文化落地，驅動戰略執行。

四、方案實施

對本公司而言，戰略規劃中的主要戰略舉措，如深度分銷、戰略採購，建立以分公司為主體的的組織執行模式，依據目前本公司所具備的人力資本很難有效實施，在這種情況下大力引進優秀人才，加強員工培訓才能保障戰略舉措落地，尤其是分公司體制的採用將為資源強力整合帶來機會，分公司一般設在各地區的經濟文化中心，各種資源萃集，通過分公司體制的執行不僅可以拓展當地市場，而且可為人力資源管理水平的提高創造條件。

怎麼寫企業願景

願景的定義

企業願景也不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。何謂企業願景？是指企業的長期願望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恆的追求。

德魯克認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什麼？第二個問題，我們的企業將是什麼？第三個問題，我們的企業應該是什麼？這也是思考我們企業文化的三個原點，這三個問題集中起來體現了一個企業的願景，即企業願景需要回答以下三個問題：

 1、我們要到哪裡去？

 2、我們未來是什麼樣的？

 3、目標是什麼？

世界優秀企業的願景

yintl經過長期的實踐研究，發現優秀企業成長的背後，總有一股經久不衰的推動力——企業願景激勵著這些企業不斷向前。

蘋果公司——讓每人擁有一臺計算機

索尼公司——成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象

畢博公司——為顧客創造真實持久的價值，為員工創造發展的機會、為我們的投資者創造長期的價值，成為全球最具影響力、最受尊敬的商業諮詢和系統整合公司

華為公司——豐富人們的溝通和生活

迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司

戴爾計算機公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基於開放標準的計算機公司

鷹騰諮詢——具有專業品質和職業精神的全球化專業智囊機構

聯想公司——未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想

……

1、企業哲學框架中的願景

經盛管理諮詢的中國企業文化理論以企業哲學為根本核心，其包涵願景、使命、核心價值觀以及哲學之道四大命題。我們認為，願景就是解決企業是什麼，要成為什麼的基本問題。舉兩個例子。比如中國聯想集團“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”；又比如美國貝爾維尤醫院（bellevue hospital）“貝爾維尤醫院是為實現社群居民最高終生健康水平而提供必要資源的領先者”。

在美國的戰略理論界，多非常明確地將願景與使命區分為目標陳述與任務陳述，但也有的將兩者統稱為目標陳述，有的將兩者統稱為使命陳述。中國的企業以及管理學界在此方面的陳述可謂是五花八門，有的將願景當作使命，有的將使命當作願景，有的用經營宗旨的叫法，有的叫做經營目標，甚至很多企業直接用價值觀或者經營理念來概括。這充分說明目前中國引進西方管理理論的混亂局面，同時也反映中國企業居多尚處於企業發展的初級階段，缺乏對於企業存在理由、意義或者價值等企業哲學高度上的思考。

這裡我們要指出，無論中外，均缺乏一個真正明確地從哲學意義上解決這個問題的說法。聖吉的學習型組織中的共同願景已經有了初步的探索，但過於感性及模糊化；馬克·利普頓的願景領導理論雖然清晰地將願景與使命進行區別，但其卻認為有效願景應當包括存在的理由、戰略、價值觀三大核心原則，把願景與價值觀、戰略統括在一起。

讓我們暫時拋開功利的經濟學而以管理學的視角來看待企業，我們將發現人的存在哲學

與企業的存在哲學是如此之統一協同。人生哲學無非圍繞人存在的價值、存在的目標以及如何活著更有意義；企業同樣如此，高瞻遠矚的企業無不需要時常審視自身存在是為了什麼、存在的價值是什麼以及如何存在。願景就是告訴人們“企業是什麼”，告訴人們企業將做成什麼樣子，是對企業未來發展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業的願景，員工、社會、投資者和合作夥伴才能對企業有更為清晰的認識。一個美好的願景能夠激發人們發自內心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力。

2、願景是戰略與文化的交集

願景是戰略與文化的交集，既是戰略的指引，也是文化的導航。

企業戰略就是關於企業作為整體該如何執行的根本指導思想，它是對處於動態變化的內外部環境之中企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業戰略所要回答的核心問題就是企業存在的理由是什麼，也就是企業為什麼能夠從外部得到回報並生存下去。也就是說，企業存在理由是企業戰略的核心問題，做戰略首先要回答三個問題：企業的業務是什麼？企業的業務應該是什麼？為什麼？這事實上是在回答企業核心業務、新興業務、種子業務三層面業務的問題。因此，企業戰略最重要的是方向。這個方向長遠的看是願景，短期的看是戰略目標。願景是戰略與文化的交叉，並且首先體現於戰略，願景制定之後，戰略將圍繞願景制定階段戰略指標體系、年度經營計劃以及相輔相成的關鍵業績考核系統。因此戰略的思維應當是複雜問題簡單化，這個簡單化過程就是願景的澄清、梳理、提煉的過程。

關於戰略與文化孰先孰後的問題是企業文化研究的應有之義，我們認為，不應當將戰略與文化一刀切斷，兩者是密不可分的協同系統，戰略最重要的是要解決走對方向走正確的路以及如何走的問題，文化則是要解決為找對方向以及如何實現上下同欲的哲學之道和精神激勵，要統一來看，要統一來做，包括與人力資源的統一協同。文化和戰略最重要的就是方向，沒有方向的任何激勵都將最終歸於無效。不能空喊我們一定要團結，一定要增加凝聚力，但是企業到底要往哪裡走，該往哪裡走都沒有解決，員工有力氣也沒地方使。在這裡頭願景就是戰略與文化的聯結點，它給了戰略與文化一個明確的方向，一個光榮的夢想。

3、願景是一種激發潛能的夢想

夢想者，可能實現也可能實現不了，但站在現在看未來的時候是難以實現的。人類因夢想而偉大，回溯幾百年前的中國古人，飛翔在天是一種看似不可實現的夢想，但當楊利偉坐著神五環遊地球的時候，你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恆的夢想，今日世界將會怎樣？

願景就是這樣的一個企業的夢想。當亨利福特在一百年前說他的願景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，你會認為他神經病，但現在的美國社會，他的夢想已經完全的實現，那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經說過這樣的話呢？這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。因此，如果願景是一種立即就被人所能把握實現的目標，那它充其量只能說是一個戰略目標，而不是我們所說的願景。

願景的力量應該是在於它是處於可實現而又不可實現的模糊狀態，它既是巨集偉的又是激動人心的。所以有的企業家跟我們說願景不可能實現時，我們會問他，假如願景是那麼輕意就可以實現的話，那願景又怎麼會激動人心呢？

因此企業家要關注的是你的企業的願景是否能讓經常你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股衝動，想將它與你的員工分享。如果沒有，我們勸你要考慮將你的願景進行修改了！

願景的哲學意義建立在“你想成為什麼，所以你能成為什麼”，而不是“你能成為什麼，所以你想成為什麼”！願景哲學的智慧給予企業激發人群無限潛能的力量去實現其人生哲學與企業哲學的終極發揮。這就是願景領導的根本原則，企業家精神也好，管理者的領導藝術也好，僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿蔔和大棒，那他也只能帶著他的員工去獲得更大的胡蘿蔔，但胡蘿蔔就是胡蘿蔔。

願景領導的概念源自於美國，這個充滿浪漫主義色彩的資本主義超級大國。很多所謂的管理新銳認為中國的偉大復興必須拋棄傳統思想的障礙，他們認為西方哲學的基督教出世思想與中國哲學的儒家入世現實主義格格不入，我們並不認為在全球一體化的今日中國的企業管理者仍應固守傳統，但面對盲目地引進、套用西方管理制度的行為，我們不敢苟同。如果說“窮則獨善其身，達則兼濟天下”尚缺乏一點氣概的話，那麼“先天下之樂而樂，後天下之憂而憂”的精神無時不刻激勵中國多少現代企業“君子”們尋找企業的願景。光榮的夢想不僅僅屬於美國企業，也屬於中國企業。

4、願景是一種征服世界的野心

“世界隱型冠軍”之父、哈佛商學院教授赫爾曼·西蒙先生認為“隱形冠軍”就是一些名不見經傳、卻在某個窄小的行業裡做到頂峰的中小企業。它們有無可動搖的行業地位，穩定的員工隊伍，高度的創新精神和豐厚的利潤回報。

西蒙認為，世界隱形冠軍的成功之道在於：

首先，他們奮鬥的目標就是在自己的領域成為全球領袖，不作它想，並孜孜不倦地追逐這一夢想。

第二，隱形冠軍公司把市場定義看作他們戰略的一部分。通過自己觀察顧客的需求和相關的技術，把他們各自的市場定義很窄。他們是高度專注的公司，強調深度而不是廣度。

第三，隱形冠軍們把自己在產品和專有技術方面的獨到造詣與全球化營銷結合起來。通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關係交給第三方。

第四，隱形冠軍們都非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。他們不是單靠技術或者市場取勝，而是通過技術與市場共同驅動取勝。

第五，隱形冠軍公司無論產品還是生產流程都是高度創新的。他們的創新活動是全球導向的，是持續不斷的。

第六，隱形冠軍們在產品質量和服務方面創造戰略競爭優勢。他們總是和最強大的對手“親密接觸”。為了保持企業的活力，他們會主動出擊，會不惜一切代價維護行業地位。

第七，隱形冠軍們依仗的是他們自己的力量。他們不相信什麼戰略聯盟，也不像其它公司那樣熱衷於業務外包。他們認為他們的競爭優勢就在於有些事情只有他們才做得了。第八，隱形冠軍們有著非常強大的企業文化，與之相聯絡的是卓越的員工認同感與積極性。對新員工的挑選非常苛刻，企業領導非常傑出，而且一般都掌舵幾十年。

中國指甲鉗大王樑伯強作為中國隱型冠軍也作出了經驗之談。從他進入指甲鉗市場之前的自費全球調研，立志成為世界指甲鉗冠軍；到重金聘請業內技術精英，設立高標準的測檢中心和研發中心，蒐羅大量國內國際技術引數，找準目標競爭對手，經過細心分析逐項對比，把實質性的差距逐個攻破；到主動出擊，勇於與競爭對手短兵相接，把豐厚的利益留給經銷商，把委屈留給自己；再到通過軟性封殺，誓死維護行業領導地位：努力爭奪行業第一品牌，創立中國指甲鉗研發製造中心，制訂行業標準，佔領行業的制高點。提高競爭門檻，不斷為企業建立防火牆，不惜一切維護行業領先地位。我們無一不感受到廣府民系的小個子男人是具備如此強烈的征服世界的野心。這種野心，是善意的雄心壯志，是“我想成為什麼，所以我能成為什麼”的最佳詮釋。

中國人常說商場如戰場，沒有野心就意味著軟弱，意味著退卻，“兩軍相遇勇者勝”。非野心不能建立堅韌不屈、搏殺商場的堅強團隊；非野心不能建立持續不斷的企業發展的動力系統；非野心是無法看似根本難以實現的願景的。

與美國企業願景中充滿諸如“最佳”“最好”“領導者”“讓每張桌面上和每個家庭裡都有一臺電腦”等等的壯志凌雲式的表述截然不同的是，中國企業還沉浸在創知名品牌、名牌戰略、國際一流等模糊不清的口號之中，你感覺不到清晰的方向感。目前的管理媒體漫天蓋野地是在談論價值觀的問題，似乎價值觀就是企業文化，企業文化就是價值觀，但事實上我們必須指出的是核心價值觀是支援共同行為模式的基本假設判斷，它只是告訴我們怎麼去做是最適合的問題，它並沒有告訴我們方向在哪裡的問題。中國企業管理者現在最需要的是修正埋頭苦幹的“實幹闖未來”的心態，揚起頭來反思企業哲學，尤其是我們企業的願景，我們的商業之夢。

企業願景該怎麼寫才好呢？

願景的定義：企業願景，是指企業的長期願望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恆的追求。企業願景是企業的發展方向及戰略定位的體現。

德魯克認為企業要思考三個問題：

第一個問題，我們的企業是什麼？

第二個問題，我們的企業將是什麼？

第三個問題，我們的企業應該是什麼？

這也是思考我們企業文化的三個原點，這三個問題集中起來體現了一個企業的願景，即企業願景需要回答以下三個問題：

1、我們要到哪裡去？

2、我們未來是什麼樣的？

3、目標是什麼？

企業願景即用一句話回答上面三個問題。

優秀企業願景案例：

蘋果公司：讓每人擁有一臺計算機

索尼公司：成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象

企業願景要怎麼寫啊？還有企業願景好價值觀 跟那個企業目標有什麼本質的區別呢？？

企業有追求的目標，圍繞追求目標和企業發展的規劃來寫。一般說來，願景更主觀些，可以是企業發展更長時間的一個設想，而目標是結合實際經營所必須達到的，更為客觀點。

企業的願景怎麼寫

這個要根據企業自身的發展方向準備了。

比如說，力求打造當地最強企業。力爭經濟實力在年底翻一番這種。

怎麼寫公司願景，核心使命，價值觀。

願景：做本（省、市）最大的業主滿意公司 使命：做業主的物業專業的兄弟 價值觀：業主的困難就是我們的困難，也是我們實現價值的機會；業主的更高要求是我們成長的空間；同事間團結互助可以使我們力量倍增；服務好一個小區，就是為和諧社會做一份貢獻。