新版專案風險管理案例分析報告（精品多篇）

專案風險管理案例分析報告 篇一

專案風險管理與案例分析畢業論文

基於java ee平臺的專案管理系統的設計與實現

數字化六西格瑪專案管理平臺的研究與設計

疏浚工程進度管理

對商業建築專案成功標準的調查與研究

基於利益相關者理論的建設專案統一資訊平臺研究

農電工管理專案問題研究

基於電網工程專案的資訊管理系統設計與應用研究

專案管理中pert/cpm與ccm的比較及實證研究

合資企業專案溝通管理

寶鋼大方坯連鑄過程機國產化專案管理研究

專案導向的創新型企業員工績效考核體系研究

我國高校修繕工程專案管理研究

青島奧帆基地專案建設管理研究

基於j2ee的專案管理系統安全功能的設計與實現

膠濟鐵路改造專案管理之工作分解和進度管理

廣州新電視塔專案實施管理研究

價值工程在水利水電工程施工專案管理的應用研究

體外診斷試劑質量管理體系實施方案——以中生金域公司為例

建築安裝企業施工專案的管理分析及應用

國內中小型企業裝置更新改造專案的管理模式研究

新型封裝開發過程進度管理的研究

電信運營企業傳輸工程成本控制研究——以佛山移動傳輸工程專案為例 長輸管道工程進度與控制

唐鋼步進爐翅片管式蒸汽發生系統及專案管理

一重集團曲軸鍛件技改專案經濟評價

中國工程監理企業向代建制專案管理公司轉變的研究

電影製片專案風險管理探討

房地產開發專案質量策劃研究——以a公司為例

更多論文相關題目請上輕風論文網，大豐110kv草廟變電所擴建專案可行性研究

小規模開發團隊過程改進的方案設計與實施

專案管理中的專案文化建設研究

基於路徑分析與模糊數學相結合的專案管理績效評估方法研究

內蒙古海滿一級公路專案管理優化研究

精益建設理論在專案投資控制中的應用

麗水市政府投資專案代建制模式研究

基於專案化的採購管理

江中集團基於erp專案的業務流程重組研究

無錫電信iptv產品研發專案管理研究

青龍場立交橋維修工程專案進度計劃與控制

政府投資基礎設施建設專案管理模式研究

雲南建工集團專案經理激勵方式研究

廣州新機場供油工程業主的進度管理研究

cnpc公司的dllng專案的溝通管理研究

專案管理理論與方法體系研究——雲南省電信公司大客戶部專案管理體系設計研究

關鍵鏈專案管理的運用研究

it專案風險管理研究與實踐

嵌入關鍵路徑的掙值分析方法研究

專案管理在廣東省若干工程中的實踐

基於pmbok體系的erp系統實施專案管理研究

國際工程承包案例分析框架及應用

金諾-額濟納輸變電工程專案風險管理研究

遼寧紅沿河核電專案前期工作分析

鐵路工程專案施工風險管理及對策研究

資訊系統開發進度管理研究

基於專案管理技術的閔廣科技公司客戶服務體系構建

政府部門專案管理研究

研發人員績效管理有效性實證研究——以摩托羅拉和德信無線為例 作業成本管理及其在工程專案中應用研究

關於建築工程專案合同管理的探討

基於uml的網路工程專案管理綜合平臺的設計

政府投資專案前期造價管理研究

應用opm3成熟度模型改進進度計劃管理——以北京奧組委為例

專案管理在化工技術引進中的應用研究

房地產專案管理的實證研究

新新家園房地產專案計劃與控制研究

城市天然氣轉換專案管理研究——以南寧市專案為例

建築施工企業專案管理研究

遼寧×風力發電場建設專案質量與進度控制研究

京津塘電網某城區配網近期建設問題研究

同力發電公司火力發電工程專案後評價研究

動態聯盟專案的整合化風險管理研究

長沙市固體廢棄物處理場滲瀝液處理專案的管理策劃研究

青島捲菸廠六西格瑪管理專案實施研究

“望嶽泰山”市場推廣專案風險管理研究

頭孢美唑鈉粉針新產品開發專案管理研究

公路勘察設計企業參與國際專案epc總承包研究

河北超高壓分公司資訊系統建設專案方案研究

軟科學研究計劃專案管理及其資訊系統開發研究

航空產品專案管理進度計劃技術研究

基於bot專案的投資評價方法比較研究

中興通訊專案管理團隊建設研究

平臺下的分散式專案管理系統的設計與實現

世源公司epc模式下設計管理

epcm模式在博西華冰箱建設專案的應用研究

基於並行工程理論的產品開發管理研究

建築結構設計技術可商業化潛力分析

論跨國專案中人為因素的影響

家裝企業設計管理研究

政府投資專案人力資源配置研究

目標成本管理在房地產開發專案中的應用研究

成達公司裝置室管理流程改進及人力資源配置研究

期刊選題策劃的專案溝通管理研究——以《廣西經濟》糖業專題策劃為例 民航空管系統投資專案管理研究

市場經濟發展不充分條件下清單計價模式的業主方對策

軟體專案經理勝任力特徵及案例研究

阿爾及利亞扎爾則油田提高採收率專案的管理研究

鐵路客運專線電子票務專案研究

abb公司生產能力提升專案的研究

石油地面建設工程預算系統的設計與實現

藍天新城脫硫工程專案管理研究

中煤機電安裝公司專案管理研究

保險行業軟體開發專案管理研究

it專案風險管理與案例分析

x公司翔安工業園專案財務評價

多目標資源受限專案排程問題蟻群演算法研究

建設專案協調機制研究

華南理工大學數字圖書館資訊資源建設專案的管理研究

我國專案管理應用狀況分析與思考

“寬頻我世界？上海”的專案風險管理

科技計劃專案管理資訊系統

中小軟體專案的質量管理研究

“世紀村？王府”房地產開發專案管理研究

專案風險管理案例分析報告 篇二

《it專案管理》中專案風險管理分析及心得

電商 馬超 09501109 一 it專案管理的簡述 1專案管理概述

專案是為完成某一獨特的產品或服務而進行的一次性努力。專案具有獨特性、一次性、風險性、資源耗用等特性。每個專案都有一個專案發起人。

專案管理的“三項約束”是指專案的執行範圍、時間和成本三個維度。

專案管理是指在專案活動中運用相關的知識、技能、工具和方法，以實現或超過專案干係人的需要和期望。專案干係人是指參與專案或受專案活動影響的有關各方。專案範圍管理

專案範圍管理是指為了順利完成專案而設定的一系列過程，用以確保專案包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有專案啟動、範圍計劃、範圍定義、範圍核實和範圍變更控制

範圍管理水平的低下是專案失敗的主要因素之一。對於it專案來說，要實現高水平的專案範圍管理，重點要做好使用者參與、明確的要求說明以及範圍變更管理的程式設定等。3 專案時間管理

專案時間管理常被引述為專案衝突的主要根源。大多數it專案超過了時間估計。

時間管理涉及的主要過程包括活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃制定和進度控制。

趕工和快速跟進是縮短專案進度的兩種技術。專案經理及其團隊成員在接受不合理的進度計劃時必須非常小心，尤其是在it專案中。4 專案成本管理

專案成本管理是it專案中一個傳統薄弱方面。it專案專業人員必須承認成本管理的重要性，必須負責提高資源計劃、成本估算、預算和成本控制。

成本估算是專案成本管理一個非常重要的部分。成本估算有幾種型別：量級估算、預算估算和最終估算。每種估算型別分別用於專案生命週期不同階段，並具有 1

不同的精度。建立成本估算有四種基本的工具和技術：類比估計法、自下而上法、引數模型估計法和計算機化的工具。成本估算的主要部分包括目標敘述、範圍、假設、成本／收益分析、現金流分析、預算分解和解釋或詳細依據。專案質量管理

專案質量管理包括質量計劃編制、質量保證和質量控制。質量計劃編制確認了與專案相關的質量標準且如何滿足他們。質量保證包括評估所有專案執行情況來確保專案將滿足相關的質量標準。質量控制包括監控特定的專案結果來確保他們遵從質量標準，並確認改進全部質量的方法。it專案質量提高空間非常大。強有力的領導有助於質量意識的形成。理解質量成本可以刺激質量改進。提供一個好的工作環境能有效提高質量和生產率。發展和遵從成熟度模型能幫助組織系統地提高他們的專案管理過程，從而提高專案的質量和專案成功率。專案人力資源管理

人是組織和專案最重要的資產。因此，專案經理很有必要成為一個優秀的人力資源管理人員。激勵、影響、權力和效率是影響人們更好工作的心理因素。

專案人力資源管理的主要過程包括組織計劃編制、人員獲取和團隊開發。組織計劃編制就是對專案角色、職責以及報告關係進行識別、分配和歸檔。ram是定義專案角色和職責的關鍵工具。專案溝通管理 溝通失敗常常是專案——特別是it專案——成功的最大的威脅。溝通是保持專案順利進行的潤滑劑。溝通計劃編制包括資訊傳送、績效報告和管理收尾，它需要確定專案干係人的資訊和溝通需求。溝通管理計劃應該是為所有專案建立的。

績效報告包括收集和傳送有關專案朝預定目標邁進的狀態資訊。專案團隊可以使用掙值分析表和其他形式的進展資訊，來溝通和評價專案績效。狀態評審會議是專案溝通、監督和控制的重要一部分。8 專案風險管理

風險是指損失或損害的可能性。專案由於它們獨一無二的本質而具有風險。

風險管理是一項投資，也就是說，風險管理需要花費與識別風險、分析風險和制定風險減輕計劃相關的成本。這些成本必須包括在成本、進度和資源的計劃編制中。

三個應對風險的基本措施是：規避、接受和減輕。風險規避涉及根除具體的威脅和風險。風險接受意味著如果風險發生接受風險產生的後果。風險減輕是指通過減少風險發生的概率來減輕風險事件的影響。9 專案採購管理

專案採購管理過程包括採購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理以及合同收尾。

合同收尾包括產品稽核、管理收尾，輸出包括合同檔案、正式驗收和收尾。採購審計明確採購過程中應該吸取的經驗教訓。二 專案管理案例分析：it專案管理中的風險控制

無論是系統整合或是軟體開發，it公司經常面臨著各種專案的實施和管理，面臨著如何確定專案的投資價值、評估利益大小、分析不確定因素、決定投資回收時間等眾多問題。因此，如何在專案實施中有效地管理風險、控制風險，已經成為了專案實施成功的必要條件。

專案風險的管理不僅貫穿於整個專案過程，而且在專案事件發生之前風險的分析就已經開始。我們可以根據風險控制與專案事件發生的時間將風險管理劃分為三個部分：事前控制——風險管理規劃，事中控制——風險管理方法，事後控制——風險管理報告。

1.事前控制——風險管理規劃

風險管理規劃是在專案正式啟動前或啟動初期對專案的一個縱觀全域性的基於風險角度的考慮、分析、規劃，也是專案風險控制中最為關鍵的內容，包括風險形勢評估、風險識別、風險分析和風險評價等幾部分。

1、風險形勢評估

風險形勢評估以專案計劃、專案預算、專案進度等基本資訊為依據，著眼於明確專案的目標、戰略、戰術以及實現專案目標的手段和資源。從而實現：通過風險的角度審查專案計劃認清專案形勢，並揭示隱藏的一些專案前提和假設，使專案管理者在專案初期就能識別出一些風險。尤其是專案建議書、可行性報告或專案計劃一般 3

都是在若干假設、前提、預測的基礎上完成的，這些假設、前提、預測在專案實施期間有可能成立，也有可能不成立。而這其中隱藏的風險問題又通常是被忽視的。一旦問題發生，往往造成專案管理方的措手不及和無一應對。

2、風險識別

在對專案的基礎的風險形勢評估之上，就需要對各種顯露的和潛在的風險進行識別。風險識別實際上是對將來可能發生的風險事件的一種設想和猜測。因此，一般的風險識別結果應包括風險的分類、來源、表現及其後果、以及引發的相關專案管理要求。在具體識別風險時，一方面可利用一些常識、經驗和判斷，通過以前經歷的專案中積累起來的資料、資料、經驗和教訓，或者請教相關的專家和資深從業人員，採用集體討論的方式。另一方面，可以通過分解專案的範圍、結構來識別風險，理清專案的組成和各個組成部分的性質、之間的關係、與外因的聯絡等內容，從而減少專案實施過程中的不確定性。除此之外，還可以利用一些技術和工具。

3、風險分析和評價

在進行風險識別並整理之後，必須就各項風險對整個專案的影響程度做一些分析和評價，通常這些評價建立在以特性為依據的判斷和以資料統計為依據的研究上。風險分析的方法非常多，一般採用統計學範疇內的概率、分佈頻率、平均數眾數等方法。但無論是哪一種工具，都各有長短，而且不可避免的會受到分析者的主觀影響。可以通過多角度多人員的分析或者採取頭腦風暴法等儘可能避免。此外，我們應當明確，風險是一種變化著的事物，基於這種易變條件上的預測和分析，是不可能做到十分的精確和可靠的。所有的風險分析都只有一個目的，即儘量避免專案的失控和為具體的專案實施中的突發問題預留足夠的後備措施和緩衝空間。2.事中控制——風險管理方法

管理風險，即控制風險，通過風險監視和風險規避消除一些潛在的威脅專案健康實施的事件。風險的管理在整個專案生命週期中是連續、反覆進行的，消除了某些風險來源後，有可能又會出現其他的風險，而且，為減少風險損失而進行的風險管理本身也會帶來新的風險。

1、風險監視

由於時間對專案的影響是很難預計的，因此風險監視是專案實施過程中的一項重要工作。監視風險即監視專案產品、以及專案過程的進展和專案環境的變化，通過核

查專案進展的效果與計劃的差異來改善專案的實施。一般情況下，隨著時間的推移，有關專案風險的資訊會逐漸增多，風險的不確定性會逐漸降低，但風險監視工作也隨資訊量的增大而日漸複雜。我們一般可採取專案的稽核檢查的方式，通過各實施階段的目標、計劃、實際效果的對比、分析，尋找問題的根源，提出解決問題的方法。

2、風險規避

在風險管理規劃基礎上進行風險控制，一旦監視到風險，就應採取合理措施進行風險規避，可以從改變風險性質、改變風險發生的概率、改變風險的影響大小等多方面著手。風險規避的策略一般有預防、轉移、迴避、接受、後備措施等幾種方式。

其中，預防風險尤其不能忽視專案的教育培訓和按程式辦事兩個方面。由於專案實施成員的任何不當行為都會構成專案的風險因素，要減輕與之相應的影響，就必須對有關人員進行詳細和有效的風險教育和專案培訓，教育培訓的內容應該包含專案相關的策略、計劃、標準、規章規範、專案知識、產品知識等。

轉移風險，在it專案中使用最頻繁的應該要數合作伙伴、專案外包、保險與擔保等手段了。無論是與合作伙伴的協同實施還是專案的外包，都能在人力資源、成本費用、專案進度等方面分散風險，開脫責任。但轉移風險的同時也必然帶來利潤的一部分流失。

迴避風險，是指當專案風險潛在威脅的可能性極大，並會帶來嚴重的後果，無法轉移又不能承受時，通過改變專案來規避風險。通常會通過修改專案目標、專案範圍、專案結構等方式來回避風險的威脅。

接受風險，作為規避風險的常見方法，主要是指主動將風險事件的不利後果承擔下來，這種後果通常主要反映在實施週期、成本費用的有限增加上，以犧牲專案收益而不影響專案整體。

用於規避風險的後備措施，主要體現在後備費用、預留進度時間、後備技術力量三個方面，這些後備措施在專案計劃中就應預留，保證在專案實施過程中，能充分呼叫後備力量解決問題。3.事後控制——風險管理報告

無論專案進展的情況如何，都必須將風險管理的計劃、行動、結果整理、彙總、進行分析，形成風險管理報告。風險管理的持續性要求風險管理報告的連貫性和不間斷性，因此，該報告不是僅僅在專案結束之後才製作的，而是應該視專案的進展

狀況、專案計劃、報告的物件等條件採取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為專案的實施、控制、管理、決策提供資訊基礎。

風險總是和效益並存的。只有正確地識別風險、分析風險、規避風險，才能確保每一個專案的順利實施和成功完成，才能給企業帶來更多的效益。三 《it專案管理》中專案風險管理的學習心得

隨著經濟全球化和市場競爭的日益加劇、競爭的加劇以及企業業務的複雜化，資訊科技的應用已成為社會各行各業所不可或缺的，成為了企業發展的重要因素之一，資訊化已經成為企業實現戰略目標的迫切需要和必要保證。越來越多的企業認識到只有通過資訊化建設才能夠增強企業的核心競爭力，並在企業體制、技術、管理等方面實現創新，以此來在弱肉強食的環境中生存發展。由此專案管理的思想已經被越來越多的it領域中的企業所接受，it專案建設逐漸成為企業資源投入的重中之重。而企業為了使it專案能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，從而對成本、人員、進度、質量、風險、文件等進行分析、管理和控制。

目前，專案風險管理已被認為是減少it專案失敗的一種重要手段。專案必須事先有風險預控方案，事前控制永遠要好於事中和事後控制，而要在專案開始之初就考慮到專案過程中可能出現的所有風險，是不現實的。但是我們必須考慮對風險的管理，尤其是在制訂專案計劃以及建立團隊的時候，考慮這一因素。

專案風險管理的實質，就是針對專案進行過程中各種各樣的風險事件，在合理分析評估的基礎上採取合理的對策，促進專案管理目標的實現。如果要真正搞好it專案的風險管理，樹立正確的專案風險意識尤為關鍵。

風險有諸多因素構成，比如不合格的人力資源、缺乏客戶參與、過於樂觀的計劃、流於形式、管理控制不力、次品頻出、過於依賴技術、企業無法承擔專案費用、市場定位錯誤等。其中，我認為自於專案人員的組織有效性，企業如何組建專案團隊、其他部門如何配合專案團隊工作是一個專案組織的課題，存在的不確定性是企業重大潛在威脅之一。不團結的專案組是無法保證專案的成功，必須選擇合適的專案經理，通過他們掌握整個專案團隊成員的工作進展。同時，還要了解每個成員的能力，以安排合適的角色與崗位。

在應對風險方面，主要有規避、轉移、弱化、接受四種策略。對於事前的風險

應對，主要採用的是規避及轉移措施，是通過消除風險或風險的觸發條件來降低風險帶來的損失，以及通過將風險結果來同應對權力轉移給第三方的策略。如果無法防止風險的發生，弱化便成為另一有效措施，其將風險事件發生概率或者影響程度降低，減少資源損耗。接受則是不改變專案計劃，而考慮發生後如何應對。在具體實踐中，這四種策略須靈活運用，因地制宜，才能最有效的處理風險事件。

風險和效益是並存的，高效益總是伴隨的高風險。而每個專案都是讀個個體，專案的管理方法非常靈活，只有選擇合理的方法進行專案管理，正確的識別、分析、應對風險，做到事前、事中、事後都有迴避減低風險的措施，才能確保專案的順利實施，才能保證專案的成功完成，才能給企業帶來更多效益。

專案風險管理案例分析報告 篇三

專案風險管理-案例分析

參考答案

第一題

第一問

1、專案範圍不明確，會導致團隊成員工作職責不清晰，進度、成本等不可控的風險；

2、洋山公司在採購時，沒有根據各個供應商的特點加以區別對待，而是與過多的供應商逐一談判，耗費時間過長，可能會導致採購產品不能在需要時按時到貨的風險；

3、洋山公司與各供應商談判時，沒有突出本專案所需採購產品的特徵，可能會導致採購產品並不符合客戶需求的風險；

4、洋山公司沒有與供應商建立良好的溝通機制，未能考慮到供應商的供貨週期，對採購產品的到貨時限要求過於苛刻，可能會導致供應商難以按時或有意不按時供貨的風險；

5、未充分考慮到裝置散熱因素，造成了該區域的機房專用空調因負荷過重而多次宕機，會導致系統不能正常執行的風險；

6、未對系統測試的重要性給予充分重視，可能會導致系統不能安全執行的風險；

7、新舊系統的接割過於簡化，會導致新舊系統交接不平穩。

第二問

1、與客戶充分溝通，明確該專案所能實現的客戶需求，從而明確規定專案的範圍；對於該專案不能實現的目標，要向客戶說明，可以進一步另立專案加以完成；

2、採購時，應該首先明確本專案所需採購產品的特徵，以產品需求說明書為依據進行採購。並且，要根據各個供應商的特點，選擇適合本專案的供應商談判、合作；

3、儘可能縮短採購的談判時間，儘早簽訂合同，為供應商提供充足的供貨時間；合同條款應詳細、充分，避免因合同制定的疏漏產生的糾紛；

4、要充分了解專案的實際情況，加以深入分析和研究，對於裝置散熱的特殊要求，應該給予重視，並制定有效的解決方案；

5、測試是保證專案質量的有效手段之一。有效的測試會及時發現專案存在的問題，並積極制定方案加以解決，消除因測試不到位而產生的系統不能安全執行的風險；

6、要對新舊系統交割的過程給予充分重視，與客戶協商，制定完善的交接流程，讓客戶簽字確認。

專案風險管理案例分析報告 篇四

專案風險管理案例分析

2013/4/22 19:37:39 | 171次閱讀 | 來源：中國專案管理資源網 【已有0條評論】發表評論

我們公司承攬的瀋陽棋盤山滑雪場專案管理任務，不僅工程有很強的獨特性，而且專案蘊含的風險很大，是我第一次作為專案經理承擔的任務。該專案建設內容包括：新建一條雪道長550m，寬20m;加長雪道一條；遷移一條雪道；原計劃投資總額為800萬元。其中的新雪道建設工程又包括：擋土牆、停車場、道路、樹木移植、土方工程、雪道平臺砌築、排水管道埋設、造雪供水管線及供電電纜敷設，上下棧房等專案。

從專案組成內容就可以看出其特點：子項龐雜、涉及專業面廣、週期長短不

一、臨時性強，這些因素決定了我們的專案管理工作難度很大，但是我們團隊利用已掌握的專案管理知識和技術克服各種困難成功地完成了這項工作，總結其成功經驗有如下幾點：

一、嚴格控制專案範圍化解其中風險

由於這個專案屬於旅遊行業，原立項內容嚴重缺項且籠統，導致工程開工後項目範圍蔓延嚴重，有關單位要求增追加投資到1200萬元，我們專案管理方受出資方開發區管委會政府委託，嚴格把關：通過對專案目標的分解建立了工作分解結構wbs、編制了wbs詞典，向開發區管委會呈報了《關於調整冰雪大世界改造專案內容的報告》進一步明確了該專案範圍，以上檔案上報後得到了管委會的批覆，調整後的專案名稱為“冰雪大世界改造專案”，我們根據批覆檔案形成了專案範圍基準，從而避免“三超”帶來的風險。

二、整體考慮，將專案蘊含的風險變成專案機遇

在專案啟動之初，我們瞭解到新雪道工程對土方需求較大，回填土方達6萬餘立方米，因此決定首先解決土源問題。但是我們遇到的挑戰是作為國家4a級大型風景區解決土源問題必須顧及園區自然景觀的和諧性，不能造一景毀一景，顧此而失彼，為此我們在方圓十幾公里範圍內進行了廣泛考察，確定結合各個專案目標分散取土的方案，我們根據不同區域綜合平衡，避免重負建設帶來的增加資金和延長工期風險，主要取土區域有如下幾塊：

⑴雪道南側松林外空地：

利用挖掘機深挖五米多，倒運土方二萬餘立方米，造成一大深水池，形成山、水、林融為一體的新景觀；

⑵合服務樓東、南兩側： 撤土一萬立方米左右，為綜合服務樓開闢了東面的道路，在樓的東南角形成一塊平整土地，建設出一個二千餘平方米的停車場，解決了景區附近車輛的存放問題；

⑶業奇觀園正門前：

取走土方六千立方米後，平整出較大面積的園區空地，該地塊冬季作為瀋陽冰雪節的冰雕區，夏季則為綠地和休閒廣場；

⑷爐房以南：

原為草木混雜的荒地，地勢高低不平，取走二萬五千多立方米後，形成一片開闊的場地，作為鍋爐燃料儲備庫和集團雜物堆放場。

通過以上新雪道的建設專案管理，我們不僅完成了合同既定的管理目標，而且還拓展了整個景區的運營空間，改善了周邊環境，由取土造地形成了很多新專案、帶來了新的利潤增長點，專案的各專案標都得以實現，一舉多得，收效甚大。

三、科學合理進行採購低風險發生的可能性

為了控制專案投資風險我們聘請專家採用類比估算方法進行成本估算，調整後的投資額為784萬元並經過管委會批准成為成本控制基準。針對該專案的特點我們專案的總投資進行了分解、分標段確定標底，我們專案管理部籌劃組建了招標工作小組，由開發區財政局統一領導，成員由建設單位、專案管理部、評標專家組成，專案管理部協助業主進行了工程量清單的編制、稽核招標檔案工作。我們採取公開招標方式，選擇專業性強、報價低、工期合理、有利於進行工程管理的承包商和施工隊伍，為如期順利完成各專案目標提供了保障。

在採購工作完成後，採取不同標段分別簽訂合同

方式、然後根據確定各自的合同價分不同時段使用evm技術進行專案績效測量，以便降低專案風險。在工期管理方面我們使用了project專案管理軟體繪製網路圖、橫道圖以便向不同的專案干係人彙報工作績效；在工程安全生產和質量管理方面，參建各方建立了有關規章制度，嚴格控制變更的發生，將風險降到最低程度，增加了專案成功的可能性。

歷經幾個瀋陽冬季冰雪節的使用，證明了我們的專案管理效果是非常好的，專案的建成為整個景區的經營業績提升和開發區經濟增長作出巨大了的貢獻，也成為瀋陽市冬季一張亮麗的名片。

專案風險管理案例分析報告 篇五

4.1專案風險分析概述

4.1.1專案風險分析的內涵(識記)

廣義專案風險管理：包含風險識別、風險評估、風險管理（p17）

重點介紹狹義專案風險管理，即只包含風險評估環節。風險評估又分為風險評估和風險評價。

1、風險估計

（1）定義：風險估計(risk

assessment)是在風險識別之後，為了進一步明確各個風險事件發生的概率以及其後果的嚴重程度，對其風險值的大小進行量化的過程。

（2）目的：旨在分析風險對專案目標存在的潛在影響，包括消極影響和積極影響。

（3）重點：對專案各階段的單個風險進行估計或量化，而沒有從系統的角度來考慮專案風險的影響，也沒有系統考慮這些風險能否被專案主體接受。

2、風險評價

（1）定義：風險評價（risk

evaluation）是對專案風險進行綜合分析，並根據風險對專案目標的影響程度進行專案風險分級排序的過程。

（2）評價基準：風險評價基準是針對專案主體每一種風險後果確定的可接受水平。風險的可接受水平可以是絕對的，也可以是相對的。

4.1.2專案風險分析的分類

專案風險分析根據分析物件的不同，可以分為定性風險分析和定量風險分析。

1.定性風險分析

（1）定義：是評估並綜合分析風險的概率和影響，對風險進行優先排序，從而為後續分析或行動提供基礎的過程；本過程的主要作用是，使專案經理能夠降低專案的不確定性級別，並重點關注高優先順序的風險。

（2）受態度影響：這類評估會受專案團隊和其他干係人的風險態度的影響。因此，為了實現有效評估，就需要清晰地識別和管理實施定性風險分析過程的關鍵參與者的風險處理方式。

（3）減少偏見：建立概率和影響層級的定義，有助於減少偏見的影響。

（4）作用：實施定性風險分析通常可以快速且經濟有效地為規劃風險應對建立優先順序，可以為實施定量風險分析奠定基礎。

2、定量風險分析

（1）定義：定量風險分析是就已識別風險對專案整體目標的影響進行定量分析的過程；本過程的主要作用是，通過產生量化風險資訊，來支援決策機制，以降低專案的不確定性。

（2）物件：實施定量風險分析的物件是在定性風險分析過程中被確定為對專案的競爭性需求存在潛在重大影響的風險。在進行定量分析時，也可以對單個風險分配優先順序數值。

（3）順序：通常，實施定量風險分析在實施定性風險分析過程之後開展。有時，因為缺少足夠的資料建立模型，可能無法實施定量風險分析。專案經理應該運用專家判斷來確定定量風險分析的必要性和有效性。

4.1.3專案風險估計指標（識記）

專案風險分析的首要任務是對每一個風險事件的風險值進行估計。

風險估計的主要指標有兩個：（1）風險發生可能性（概率大小）（2）風險產生的後果

專案風險估計的首要任務是分析和估計專案風險發生的概率，即專案風險發生可能性的大小。這是專案風險估計中最為重要的一項工作，因為一個專案風險的發生概率越高，造成專案損失的可能性就越大，對它的控制就應該越嚴格。

風險發生可能性的估計值分為三類：客觀概率、主觀概率和合成概率。

2、專案風險產生後果的估計

專案風險估計的第二項任務是分析和估計專案風險產生的後果，即專案風險可能帶來的損失大小。風險因素—>風險事故/事件à損失損失的性質；損失的範圍；損失的時間分佈

不確定型：出現哪些狀態不能完全確定，各種狀態發生的概率也未知（0）

隨機型：出現的各種狀態已知，而且各種狀態發生的概率也已知的風險。

確定型：

風險出現的概率為1，確定會發生。

4.1.4專案風險評價基準（識記）

專案風險評價基準是專案風險評價與決策的依據，是專案組織對風險影響評價與風險等級判斷的標準，其核心內容是綜合考慮管理情境與主體因素對專案組織風險決策的影響，形成真正反映專案組織客觀實際的風險評價依據。

1、效用與效用曲線

效用（utility）是指人們對風險滿足或感受程度。人不同，對風險的評價也不同。因此，效用是一個相對概念，其數值也是一個相對值。

保守型效用曲線：效用隨著損益值的增多而遞增，且遞增速度

越來越慢，即邊際效用遞減。

冒險性(激進型)效用曲線：風險偏好風險喜好者效用損益值效用隨著損益值的增多而遞增，且遞增速度越來越快，即邊際效用遞增。

中間型效用曲線

2、風險容忍度

風險容忍度指人們對風險的可接受程度，實質是反映人們判斷風險影響並進行風險決策的準則。風險影響範圍分為可忽略風險(忽略)、可接受風險（考慮損失與成本的最優化）、不可接受風險（無條件迴避）三個區域。

4.1.5專案風險分析的依據

（1）專案管理計劃

（2）風險管理計劃

是專案管理計劃的組成部分，為定量分析提供指南、方法和工具。

（3）風險登記冊：風險識別過程的主要輸出就是風險登記冊中的最初內容，為實施定量風險分析提供基礎。

（4）事業環境因素：事業環境因素是指專案團隊不能控制的，將對專案產生影響、限制或指令作用的各種條件。

（5）組織過程資產：組織過程資產是執行組織所特有並使用的計劃、流程、政策等，可用於執行或治理專案的任何產物、實踐或知識。可分為兩大類：流程與程式，和共享知識庫。

4.2定性風險分析的技術與方法

專案風險分析根據分析物件的不同，可以分為定性風險分析和定量風險分析。

4.2.1

主觀評分法(應用)

1、主觀評分法的內涵

主觀評分法是利用專家的經驗等隱性知識，直觀判斷專案每一單個風險並賦予相應的權重，如0-9之間的一個整數，0代表沒有風險，9代表風險最大，然後把各個風險的權重加起來，再與風險評價基準進行分析比較。

2、主觀評分法的應用步驟：

（1）識別可能遇到的風險（風險清單），設計風險評分表，並規定評分規則，以及風險評價基準值。

（2）對可能的風險因素的重要性進行主觀評價。

（3）對專家評估結果進行計算分析，確定專案風險情況

最大風險權重值=行數*列數*最大風險值

4.2.2風險概率和影響評估(理解)

風險概率和影響評估包括風險概率和風險影響評估兩部分

（1）風險概率評估：目的在於分析每個具體風險發生的可能性；

（2）風險影響評估：目的在於分析風險對專案目標的潛在影響，既包括積極影響，也包括消極影響。以專家訪談或會議的形式實現，所選專家或參會人員應該包括專案團隊的內部成員和專案外部經驗豐富的專家兩部分。在訪談或會議期間，需要記載相關說明資訊，包括確定概率和影響級別所依賴的假設條件等。

4.2.3

概率-影響矩陣（應用）

1、概率--影響矩陣的內涵

概率影響矩陣也稱為風險矩陣，是用於評估風險概率及影響程度的一種定性方法。此方法一般用非常高、高、一般、低、非常低等定性語言對風險發生的可能性及後果的嚴重性進行描述，並通過風險概率與影響的不同組合來評定風險等級，進而對專案風險進行優先順序排序。

2、確定概率--影響矩陣的步驟

（1）確定風險概率、影響後果及風險值等級劃分標準；

（2）風險發生概率及影響程度評價；邀請專案團隊內外部成員及專家，根據風險概率及影響後果等級劃分標準，對當前專案已識別的所有風險因素逐項進行評估。

（3）統計評價結果、計算風險值，劃分風險等級

3、風險值有助於風險應對

消極：處於矩陣高風險（深灰色區），需要採取優先措施和激進的應對策略。處於低風險（無色區）的威脅，可能只需要作為觀察物件列入風險登記冊，或為之增加應急儲備，而不必採取主動管理措施。

積極：處於高風險（深灰色區）的機會，可能是最易實現且能夠帶來最大利益的，故應該首先抓住。處於低風險（無色區）的機會，則應加以監督。

4.3定量風險分析的技術與方法

（1）敏感性分析法（2）決策樹法（3）層次分析法（4）貝葉斯概率法（5）期望效用函式理論（6）蒙特卡洛模擬法（7）網路分析技術

4.3.1

敏感性分析法（理解）

1.敏感性分析法的內涵

敏感性分析（sensitivity

analysis）是指從定量分析的角度研究有關因素髮生某種變化對某一個或一組關鍵指標影響程度的一種不確定分析技術。其實質是通過逐一改變相關變數數值的方法來解釋關鍵指標受這些因素變動影響大小的規律。通過敏感性分析可以達到以下目的：

（1）瞭解專案的風險水平；

（2）找到影響專案效果的主宰因素；

（3）比較分析各備選方案的風險水平，實現方案優選。

2、敏感性分析的分類

根據因素變動情況敏感性分析可以分為單因素敏感性分析和多因素敏感性分析。

（1）單因素敏感性分析，是指假設在專案其他因素都不變的情況下，對專案單一因素

進行分析。

（2）多因素敏感性分析，是指同時分析多個因素變化對專案活動的影響。由於多因素敏感性分析比較複雜，本章主要對單因素敏感性分析方法進行介紹。

3.敏感性分析法的步驟

（1）確定敏感性分析指標。一般而言，敏感性分析採用的指標要與經濟評價指標一致，常用的分析指標為淨現值和內部收益率。

（2）選定分析因素及其變化範圍。常選的分析因素有專案投資額、建設年限、壽命期、基準折現率等。

（3）計算不確定因素變動時對分析指標的影響程度。單因素時，要在固定其他因素的條件下，變動一個不確定因素，然後再變動另一個因素。

（4）找出敏感因素，進行分析和採取措施，以提高技術方案的抗風險能力。

4.敏感性分析的特點

敏感性分析是不確定性分析中常用的一種重要方法，但是其存在兩個方面的侷限性。

（1）敏感性分析將幾個影響因素割裂開，逐個分析，沒有考慮因素之間的系統性。

（2）每種影響因素的變化幅度都是由分析人員主觀確定的，如果事前調查分析工作不足，敏感性分析將會帶有較大的片面性。

4.3.2

決策樹法(應用)

1、決策樹法概述

決策樹法是在已知各種情況發生概率的基礎上，通過構成決策樹來求取淨現值的期望值大於等於零的概率，評價專案風險，判斷其可行性的決策分析方法，它是直觀運用概率分析的一種圖解法。由於這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝幹，故稱決策樹。決策樹一般由以下幾部分組成。

（1）決策節點，從這裡引入的分支叫做方案分支，分支數量與備選方案數量相同，在分支上註明方案名稱。

（2）狀態節點，也稱機會節點。它從引出的分支叫做狀態分支或概率分支，在分支上註明自然狀態名稱及其出現的概率，分支數量與自然狀態數量相同。

（3）結果節點，將不同方案在各種自然狀態下所取得的結果（如損益值）標註在結果節點的右端。

2、決策樹的分類

（1）單階段決策樹：決策問題只需進行一次決策活動

（2）多階段決策樹：一個決策問題中包含著兩個或兩個以上層次的決策。

3、決策樹法的應用步驟

（1）繪製決策樹

（2）計算各節點的期望損益值

（3）風險決策，比較各方案損益值大小，選擇損益值大者為備選方案。

4.3.3

層次分析法（理解）

1、層次分析法的內涵

ahp體現了人們決策思維的基本特徵：分解、判斷、綜合。它特別適用於難以完全量化，又相互關聯、相互制約的眾多因素構成的複雜專案風險決策問題。

2.層次分析法的應用步驟

（1）建立層次結構模型。

（2）構造判斷矩陣

（3）計算權重向量

（4）一致性檢驗。

可以看出，所有單排序的c.r.<0.1，認為每個判斷矩陣的一致性都是可以接受的；

當c.r.>0.1時，認為判斷矩陣不符合一致性要求，需要對該判斷矩陣進行修正。

4.3.4

貝葉斯概率法（理解）

1、貝葉斯概率法的內涵

如果專案風險事件的概率估計是在沒有客觀資料或者歷史資料不足的情況下作出的，則稱這種概率的估計為先驗概率。

p

（b∣a)

=

p

（a∣b)

×p

(b)

/

p

(a)

p

(a)隨機事件a發生的先驗概率，考慮任何b方面的因素。

p

(b)隨機事件b發生的先驗概率，也稱標準化常量。

p

(a∣b)已知b發生後a的條件概率，也稱a的後驗概率。

p

（b∣a)已知a發生後b的條件概率，也稱b的後驗概率。

2、貝葉斯概率法的應用步驟

（1）已知類條件概率密度引數表示式和先驗概率。

（2）利用貝葉斯公式轉換成後驗概率。

（3）根據後驗概率大小進行決策分類。

4.3.5

期望效用函式

1、期望效用函式理論的內涵

如果某個隨機變數x以概率pi取值xi，i=1,2，...,n，而某人在確定地得到xi時的效用為u(xi)，那麼，該隨機變數給他的效用如下所示：

u(x)=e[u(x)]=p1u(x1)+p2u(x2)+......+pnu(xn)

式中，e[u(x)]表示隨機變數x的期望效用。因此，u(x)稱為期望效用函式。

2、期望效用函式理論的應用步驟

適用條件：風險事件出現的各種狀態已知，而且這些狀態發生的概率也已知。

（1）確定各種自然狀態下的專案收益值。

（2）確定每一個方案的期望效用值。

（3）根據每一個方案的期望效用值大小進行方案決策。4.3.6

蒙特卡洛

1、蒙特卡洛模擬法的內涵

蒙特卡洛模擬法，又稱統計模擬方法（p82,隨機模擬法）。是用來解決工程和經濟中的非確定性問題，通過成千上萬次的模擬，涵蓋相應的可能概率分佈空間，從而獲得一定概率下的不同資料和頻度分佈，通過對大量樣本值的統計分析，得到滿足一定精度的結果，因此蒙特卡洛模擬法是進行不確定與風險型問題的有力武器。

2、蒙特卡洛模擬法的步驟

（1）分析評價引數的特徵，並根據歷史資料或專家意見，確定隨機變數的某些統計引數。

（2）按照一定的引數分佈規律，在計算機上產生隨機數。

（3）建立數學模型。

（4）通過足夠數量的計算機模擬，取得具有一定規律性的實驗資料。

（5）根據計算機模擬的引數樣本值，通過對大量的評價指標值的樣本分析，為決策提供重要的參考。

3、蒙特卡洛模擬法的特點p103

（1）以實驗為基礎，可以彌補確定型分析手段的不足，避免對不確定與風險決策問題的誤導。

（2）通過蒙特卡洛模擬，可以對不確定與風險型問題進行有效分析，解決常用決策方法所無法解決的難題，更加全面深入地分析不確定與風險性問題。

4.3.7

網路分析技術

1、網路分析技術的特點

網路分析技術是以專案網路計劃技術為基礎的分析方法。

（1）把所有要做的工作，按照先後順序和邏輯關係進行排序，並用網路圖的形式表達出來。

（2）選擇關鍵路徑，並根據時間、資源等方面的要求，對網路進行優化。

（3）組織計劃的實施。計劃實施構成是一個動態過程，計劃需要不斷根據新情況、新問題進行調整和優化。

2、網路分析技術的應用步驟

（1）對風險進行識別，確定網路計劃的那些工作存在的風險。

（2）對這些風險因素進行定量分析。

（3）將這些定量資訊用網路分析技術進行彙總，確定該專案在費用、進度等方面不確定性的變化範圍和變化規律，從而對專案的總體風險作出定量評價。

3、網路分析技術的分類

包括計劃評審技術（pert）和圖解評審技術（gert）

（1）pert適用於專案活動、活動之間的邏輯關係確定，但是在每一項活動的持續時間不確定的情況下。

（2）gert適用於專案活動持續時間、活動之間邏輯關係都不確定的情況。gert可以理解為由多個pert組成。

4.4專案風險分析的結果

4.4.1更新風險登記冊

隨著定性風險評估產生出新資訊，需要更新風險登記冊。更新的內容包括：

（1）對每個風險的概率和影響評估、風險評級和分值、風險緊迫性或風險分類，以及低概率風險的觀察清單或需要進一步分析的風險。

（2）專案的概率分析。

（3）實現成本和時間目標的概率。

（4）量化風險優先順序清單。

（5）定量風險分析結果的趨勢

4.4.2更新假設條件日誌

隨著定性風險評估產生出新資訊，假設條件可能發生變化。需要根據這些新資訊來調整假設條件日誌。假設條件可包含在專案範圍說明書中，也可記錄在獨立的假設條件日誌中。